【聚焦】着力探讨突破传统经营管理模式的路径

作者简介：

作者李健辉系中国物业管理协会副会长、广东省物业管理行业协会会长、广州市环卫行业协会副会长、中国城市科学研究会绿色建筑与节能专业委员会委员、全国物业管理师继续教育工作委员会委员、广州市建筑节能及绿色建筑专家委员、广州粤华物业有限公司总经理；曾荣获“广东省2011创业先进个人“称号；在国家核心期刊发表《科技兴业，是物业管理行业健康发展的必由之路》、《粤华物业：诚信铸就品牌》、《选择与坚守，追求与梦想》等近30多篇。

文章原文:

我国属于一个没有经过工业化革命进程而直接从半封建半殖民地进入到社会主义的国家，经过30年发展的物业管理行业从早期定位到今天的市场培育，既有很多成功的经验为广大群众接受，同时也存在许多亟待研究和探讨的问题，特别是在转变经济发展模式、加快产业结构调整的大环境下，物业服务企业生存发展的外部环境是：连续的政策性最低工资刚性调升、物价指数持续上涨和物业服务费的市场调节机制尚未建立，生存压力不断加大；而企业的经营管理模式仍然是：基于《物业服务合同》下所约定物业及设施设备的维护（修）、环境保洁、绿化养护和秩序维护等基础服务的商业模式，具有准公共管理性质服务链上的各类矛盾未能厘清，加之物业服务企业盈利空间日趋下滑，支撑行业专业地位的人力资源保障不足，尤其是一线作业层人员整体素质每况愈下，令传统经营管理模式下的物业服务企业的经营压力和风险与日俱增。

笔者在见证了粤华物业从小到大成长的成长历程，但近年来也无时不深思在传统的经营模式下，集约化规模经营带来了一定经营效益的同时，企业过分对人特别是基层员工的依赖，如何保证服务质量、提升管理效率和有效规避风险，成为长期困扰企业可持续发展的一个重要难题。事实上，若物业服务企业不能真正实现传统经营运行模式的突破，物业管理行业的可持续发展必将面临着更大的挑战，更难言健康稳步地发展。

物业管理传统的经营管理模式下，一方面劳动密集性的特点，决定了管理成本中绝大部分是人力成本，容易受国家政策的外部生存因素的影响，如调升一次职工最低工资标准就足以使企业转盈为亏；另一方面在招工难、用工荒的现状下，企业仍然要依靠来源和素质不一、地位和待遇不高的一线员工，为各种客户提供差异化较大的服务并持续改进，可谓难于上青天。因此，引进和注入先进科技元素，从根本上突破“人海战术”并解决依靠人实现基本服务的传统营运模式，应该成为物业管理行业突破传统经营模式的方向之一。

一、社会分工的精细化是历史发展的必然

恩格斯在《家庭、私有制和国家的起源》一书中提出了发生在东大陆原始社会后期的三次社会大分工：第一次社会大分工是游牧部落从野蛮人群中分离出来，主要从事畜牧业，个体劳动代替了共同劳动，出现了私有制，促进了交换的发展，社会分裂为主人和奴隶两个阶级。第二次社会大分工是由于铁制工具的使用和生产技术的进步，手工业从农业中分离出来，出现了以交换为目的的商品生产。第三次社会大分工是由于商品交换的发展，出现了一个不从事生产只从事交换的商人阶级，产生了金属货币，财富更加集中，有了阶级对立，产生了国家。

可见，社会分工是推动社会文明与进步的动力。

我国大陆物业管理走过了30年的发展历程，就是把物业管理从国家房地产行政部门统管到市场化、社会化、专业化转化的历程，也是一次社会分工，分工的结果产生了物业管理行业。

由于把物业服务的“作”分包出去，自己留下“管”，仍然要承担《物业服务合同》约定的全部责任；承包“作”的企业，其工作性质仍然是物业服务内容中的专项服务，没有超出物业管理行业的业务范围。因此，我们今天所讨论的“管作分离模式”的问题，实质是行业内部的再次细化专业分工的问题。

理论上，一个集约经营的物业服务企业无论规模有多大，其内部各个专业与相应领域专业集成的下游分包行业相比，是微不足道的。毫无疑问，从长远来看，行业内部细化专业分工必然是行业未来发展的趋势。

二、实施“管作分离”所需的社会条件分析

“管作分离”的优势在于将物业服务的“裁判员”（管）和“运动员”（作）分离，有利于服务质量的监管和控制，甚至合理转移用工等相关风险。但是“管作分离”的实施是受到企业背景和社会综合条件制约的。

由于物业服务企业各自有其不同的企业背景、成长基础、业务结构、物业类型、人才结构和地域环境，由此所衍生的企业核心竞争力与技术优势也不相同。成功的企业必然是历经了市场的摸索与锤炼，总结了成功的经验和失败的教训之后选取一条适合自己的发展模式。企业的成功道路不止一条，单纯地比较某一模式的优劣缺乏现实意义，必须放在具体企业的背景之下才具有考量的价值。

1、从企业经济效益的角度看

在物业管理现行的传统经营管理模式和盈利模式下，物业服务收费的价格机制尚未完善。正如国家住建部齐骥副部长在物业管理改革发展30周年大会上指出的“服务价格和服务品质之间的对应关系、服务价格和服务成本之间的联动关系尚未建立，服务价格、品质和成本之间的内在机制不协调，行业的平均利润呈下降趋势，部分企业的生存不容乐观”。中国物业管理协会行业发展研究中心物业服务企业税负问题研究课题组的《物业服务企业税负问题研究》指出：调查的4118家物业服务企业，年平均经营收入660.9万元，平均营业税金及附加实际税负率6.1129%，仅有39.7%的企业实现利润，平均利润额82.1万元； 60.3％的企业亏损或持平。据不完全统计，今年进入物业管理行业综合实力100强的企业的平均净利润率也不超过10%，且排名靠前的企业其利润来源还包括了建设单位各种形式的补助、资源二次分配或者在管物业区域资源挖掘所产生边际效益的综合计算等。

以上情况反映了物业管理行业生存困难的状况，行业经营规模偏小、盈利能力低和抗风险能力不足，缺乏可持续发展的经济基础。

如实施“管作分离”，一方面，物业服务企业在进驻一座物业之前，已经在《物业服务合同》中约定了“蛋糕”的大小，分包意味着从这块已经确定的“蛋糕”中切割，实际上“运动员”很难在“裁判员”有限的利润中分得“一杯羹”；另一方面，现阶段“管作分离”将增加“裁判员”和“运动员”的双重税收，使本来已经非常微薄的企业利润更雪上加霜。

我们近年来也尝试过部分专业业务“管作分离”的运行模式，在公司的整体资源相对集中前提下，边际效益需要在“管”和“作”双方之间合理分配，无形中将分薄“管”方的综合盈利能力。如我们在管的一个高尚住宅小区，当将环境管理（清洁绿化）分离时，我们的项目经理一直不愿意执行，究其缘由是有限的物业服务费下的边际效益随着分离而转移，事实上仅环境管理所带来的该项目年度边际效益占年度总经营效益的5%-8%，若加上5.5%的双重税负则接近10%左右，且业主还多数不愿意物业公司再次分包而影响可追溯性。

因此，实行“管作分离”模式能否节省成本，能否取得更好的经济效益，是需要充分考虑不同物业类型、类别、服务对象、服务需求和属地的专业化分工的市场化程度等诸多因素的。

2、从管理服务质量的角度看

物业服务的总工作量决定了人力资源的配置数量，无论分包与不分包，要完成合同约定的工作任务所需要的人力数量是相同的。因此，在相同地区条件下，人力成本是基本相同的。

“管作分离”要求物业服务企业建立一整套有效的监管体系，一旦监管失控，对业主承担责任的仍然是发包人自己。实际上，如前所说，利润的“蛋糕”是确定的，承包商的利润空间很小，理论上他们可以用规模效应予以消化，实际上一些承包商为了追求利润最大化，往往采取减少人员数量、减少工作频次、使用降低品质的零配件、材料、用品等方法以降低成本，其最终结果将影响服务质量，引起业主的不满意，物业服务企业即“管”的一方脱离不了干系。

3、从法治环境和社会资源的角度看

实行“管作分离”需要物业管理法制化的支持。物业服务企业要实现服务集成商的角色，需要加快物业管理法制化的步伐，明确各方的责、权、利关系，并规范它们的行为。

实行“管作分离”还需要考虑业主的意见。对于不具备开发商背景、纯粹靠市场竞争获得业务的物业服务企业，在从事物业服务工作方面还受到业主较强的制约性，如具有公建物业性质的国家或政府机关项目，因为害怕涉密或政治上的原因，不希望“多头管理”，在政府采购招标时已经明确规定不得分包或者不得采用联合体投标。

实行“管作分离”更需要下游分包行业的充分发展。从目前情况来看，下游分包行业主要分布于两端：一端是保洁、绿化等技术门槛较低、劳动力密集的领域，另一端是像电梯维保等要求具有特殊资质、物业服务企业难以形成集约化的较高技术含量领域。而安保方面的专业分包商从现行广州的主要现状主要是有公安机关背景的保安公司，带有比较浓厚的垄断性。目前，物业管理下游分包专业化公司相对不够成熟，专业化水平参差不齐，远远未达到高度市场化要求的程度，令“作”的分离缺乏社会资源的支撑。

综上所述，我国现阶段的物业管理行业仍然定位于劳动密集型的传统服务行业，物业服务费的市场机制未能形成，物业管理相配套的法律法规和政策环境尚不成熟，行业的经济利益特征仍定位在“保本微利”，专业化细分的条件欠成熟，决定了物业管理行业总体上还处于“求生存”的状态。而具备专业化作业能力的“作”方仍然未能成长起来，广大客户并未能认同“管”与“作”的合理分离。因此，在行业广泛推行“管作分离”模式，需要更深入的研究，只有各种条件成熟了，方能水到渠成。

三、研究提升物业管理行业综合盈利能力是关键

评判物业服务企业经营模式的优劣并非最为重要的，因为如前所说，成功的企业并非只有一条路。行业的发展与成熟，或许有足够的空间允许多种成功模式并存，物业服务企业的经营模式不是一道单选题，而是一道多选题。

我们认为，一方面由于物业管理行业服务费的市场价格调节机制未能形成，令物业服务企业的综合盈利空间越来越窄，制约着行业的健康发展；另一方面实行“管作分离”仍然未能从根本上解决物业服务企业盈利能力的突破，因为在本质上没有把《物业服务合同》所确定的“蛋糕”做大。因此，促进物业服务价格的市场机制的形成和提升企业自身的综合盈利能力才是当务之急。

我们正在研究并呼吁行业研究通过注入物业服务中的新元素，促使行业逐步向现代服务行业转化，从而改善或改变传统的经营管理模式下的盈利模式。

1、注入物业管理的高科技新元素

近年来，关于物业管理行业注入具有一定科技含量的新元素，突破传统的经营管理模式下的“保本微利”的盈利模式，进行了调研和深层次的思考，也对如何通过电子、秩序维护、消防、计算机系统的集成等先进科技，将人、计算机和通讯网络联为一体，有机地将“人防”和“技防”结合起来，建立起物业管理区域内更加安全、便利的多功能安全网络体系。在我国人口红利刘易斯拐点已经出现的情况下，从根本上解决物业服务企业招工难及用工成本持续攀升问题，以高科技的元素摆脱传统的“人海战术”，目前已经进入全面调研和论证阶段，下一步将组织课题得专业人员逐步推进。

2、深化社区民生工程

在建设“和谐社区，幸福广东”的民生工程中，我们对如何挖掘和有效利用物业管理区域内的各种资源，令物业服务的边际效益最大化进行了思考。

比如深圳“花样年别样城”方案，物业公司通过搭建社区“网购”平台实现增值服务。

又如目前我国已逐步进入老龄社会，各地开始对养老福利模式进行积极的探索，以家庭为核心、以社区为依托、以专业化服务为依靠，为老年人提供以解决日常生活困难为主要内容的社会化服务应运而生。国家发改委、民政部《十一五社区服务体系发展规划》和十部委联合颁布的《关于全面推进居家养老服务工作的意见》，推出了“以信息服务网络整合建设为依托，推进社区服务信息化”的计划，要求有条件的城市和地区建立社区“一键通”呼叫系统，加快构建居家养老服务体系。　　

据了解，目前香港的老年人急救呼应系统（平安钟）已经相对成熟，广州市也已经启动了该系统的建设，并逐步实现系统的全覆盖。它是对传统家庭养老模式的补充与更新，是我国发展社区服务，建立养老服务体系的一项重要内容。物业服务企业具备了先天的资源优势，可否通过参与或者对服务外延的拓展，注入新元素提升资源的整合能力和利用能力，具有很大的想象空间和研讨价值。

3、积极参与推行网络化的社会服务系统

早几年已经有专业公司在研究智能化网络化的社会服务系统，改变过去“单对单”的信息传送方式，通过构建固定电话网络、终端移动通讯、英特网等信息载体组成网络化信息平台，实现信息资源即时共享，为煤气泄漏、盗贼入屋、火灾火警、订票送餐、家政服务、旅店预订等需要帮助的人提供帮助。在这方面，上海陆家嘴曾作了有益的探索与实践。

综上所述，“管作分离”是很好的设想，值得进一步的深入研究和探讨。

单位简介:

广州粤华物业有限公司成立于1994年8月，原为广东省政府属下粤海集团的全资子公司。随着粤海集团的全面重组，粤华物业成功转制为与国际接轨的中外合资企业，总部设立中国广州，业务涉及广州中心城区、番禺、增城、南沙、花都、萝岗、从化、江苏南京、常熟、吴江、南通等多个城市。2013年，公司从长远发展的高度，完成了与金鹏集团的跨界战略重组，为公司未来的业务发展和转型升级奠定了基础。

公司坚持“练内功，树形象，创品牌，求发展”的经营管理理念，几年来，目前在管的全面委托物业管理服务项目150多个，管理面积1300多万平方米，顾问管理项目17个，管理面积约220万平方米，策划营销项目11个，面积约63万平方米。主要分为三大类型，含商业(场)、办公、文物古迹、酒店、医院、学校、住宅区、公寓、工业物流园及工业园区等10多个类别。我公司在管物业的类型类别及管理服务的内容均得到极大的丰富。荣获“全国物业服务综合实力100强企业”、“全国诚信5A级品牌企业”、“广东省诚信示范企业”等荣誉称号。

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