物业服务标准化实践及制约因素

文/王兆春（中国物业管理协会行业发展研究中心研究员、广州东康物业服务有限公司总经理）

进入2018年，“标准化”可算得上物业管理行业第一热词，实现多个“从零到一”的突破。国家层面上，修订后的新《标准化法》正式施行，首次把服务业纳入其中。行业层面上，中国物业管理协会（下简称“中国物协”）在武汉举办首期物业服务企业标准化综合能力提升培训班并大获成功，三项物业管理行业国家标准编制工作正式启动，属于行业首次立项国家标准。而在企业层面，标准化的实践创新百花齐放，有必要加以分析总结，并推而广之。

2016年，中国物协会长沈建忠曾提到，梳理优秀物业服务企业的发展经验，无一不是标准化的忠实实践者和推动者。的确，今天，标准化已经成为行业第一梯队企业的共同标签，其应用从以往单纯的作业活动标准化，向更深更广的范围延伸。

1.对接服务需求，以顾客为关注焦点。

2014年的彩生活上市给物业管理行业带来了很多冲击，对于众多无缘资本市场的中小企业来讲，最大的改变不是“可以卖米卖油来赚钱”，而是思想解放——让长期深陷“成本上涨——物业费不变——利润下降”死循环的企业意识到，不能再假设服务需求是已知的、服务内容是不变的，不能再用静态的预设服务，给顾客划定需求边界。这点在近年来的企业标准化中有着明显体现。一方面，服务内容方面不断推陈出新。例如，今年高考期间，兰州城关物业推出高考免费接送车服务，可谓暖心之举，而这早已成为不少企业每年的标准动作。广州保利物业的住宅项目复签率保持着100%的记录，他们在社区经营中坚持“三公管理”标准，即“账目公开、收益公用、用途公示”。中海物业的服务精细化有口皆碑，他们在写字楼项目中建立了包括视觉标准、嗅觉标准和听觉标准在内的3D标识，在东山广场项目中针对夜间加班的女性客户，推出“护花使者”服务，安排专职人员护送搭乘交通工具。这些差异化的服务标准更加精准贴心，更有温度，大大提升了服务满意度。

另一方面，服务标准化从个体需求提升到组织需求层面。例如，上海某物业服务公司专注于轨道交通项目管理，把轨道交通设施设备维修保养、站务服务等纳入一体化服务标准；山东某物业公司以医院物业为核心业务板块，提出非临床服务包的概念，致力于以标准化方式，提供全部的非临床服务，以支持院方专注于核心业务；重庆某聚焦于工业园区物业管理的企业，着力打造工业园区物业管理、通勤车和团餐等三个标准化服务模块。这些举措大大提高了甲方的认同感和自身的专业度。

这些案例说明，管理者应该像乔布斯所说的，以“初学者的心态”，把服务需求当成未知数，把研究分析服务需求当作一项重大任务。同时，以标准化为工具，始终对接服务需求，着眼于为顾客解决问题，体现“以顾客为关注焦点”。

2.从控制转向支持。

制造业流水线一直被视为标准化应用的最高水平，因为每一个岗位都有标准化和通用性，在预设的、自始至终的、无差别的严格控制之下，员工既不需个性发挥，也无需创新能力。这一逻辑曾经在物业管理行业大行其道，标准化作为一种控制手段，也得到不断发挥，常规性的如各种扣罚标准、规定动作标准、用语标准等，创新性的如融入移动互联网元素的移动考勤、实时远程监控等。

但是，服务业与制造业有着根本不同，服务人员不仅是执行单元，更是决策中心，顾客体验取决于其态度和随机应变。也就是说，服务品质掌握在服务人员手中，因此他们必须要自我控制，而要做到这一点，他们需要更好的外部支持，而不是外部控制。

在北京奥运会上，爱玛客公司指挥着来自全球的7500人，组成的跨国联合体，向全世界运动员和教练提供了350多万份餐点，高峰时期一天需要准备10万份。企业何以能够完成如此极限挑战的任务，爱玛客将其归因于“流程为王”的支持系统，即“10年里专注做了一件事：建立标准化的流程体系”。

类似的变化，正在物业服务企业中发生。服务现场的程序化、规范化、可视化，图文并茂的操作指引，降低了员工出错的概率，打造出高效率、低成本的傻瓜现场。与此同时，企业的标准图解手册、培训规范、专业工具，以及扁平化的组织架构、倒三角的响应机制等，确保“好钢用到刀刃上”，为“地面部队”（基层员工）提供最大限度的火力支援和后勤支持。

让物业管理更简单，更有价值，是近年来中国物协一贯倡导的，物业服务标准化正在实现这一目标。而对于众多基层员工来讲，这种从控制向支持的转变，也正让工作变得更简单，更有效率。

3.构建企业核心竞争力。

2012年，京东推出“211限时达”服务，即当日上午11点前提交的现货订单当日送达，当日晚上11点前提交的现货订单，次日下午3点前送达。这一物流服务新标准，在当时超出了大部分电商平台的能力，也超出很多顾客的预期，但京东兑现了承诺。有媒体称，这一杀手锏“秒杀一众电商平台”，让京东从混战中脱颖而出。这说明，一个好的服务标准应该是“一石二鸟”，同时具备两个要件：一是改善服务体验，让顾客舒服；二是对竞争者产生挤压效应，让对手难受。

当前，不少物业服务企业也正在采取类似策略，通过标准化的服务指标，提升服务体验的同时，构建竞争壁垒。例如，广州中信广场的消防管理，以两分钟内三人现场确警为标准，确保了即使出现明火也能迅速处置；广州西塔的电梯管理，常态下候梯时间不超过30秒、困梯救援时间不超过10分钟，乘梯体验相当好；而上海金茂大厦的室内空气质量管理，室内PM2.5每日播报由来已久，成为项目和企业的展示窗口。这种企业内部的管控标准，正随着顾客认同范围的扩大，逐渐成为细分业态市场的公认标准，也成为区分和遴选物业服务企业的评价指标。

服务标准化对企业竞争力的影响，还体现在市场拓展方面。作为城乡环卫一体化的先行者，“昌邑环卫”因成功签约巴基斯坦卡拉奇市的10亿元保洁业务而名声大噪，成为当前行业的一张名片。依靠从企业标准、地方标准到国家标准的一整套标准体系，项目作业人员中有99%来自巴基斯坦当地的外包商。不仅如此，他们还对环卫装备和工具等进行改良或发明，一并对外输出。这种抢抓“一带一路”机遇，以标准带动服务、技术和装备走出去的实践，对于今天的物业管理行业尤其具有示范借鉴意义。

可见，无论是在微观服务的战术层面，还是在宏观经营的战略层面，标准化都让企业更具竞争力。正如中国物协会长沈建忠在第二届中国物业管理创新发展论坛上所说，标准是体现企业的整体实力、是取得行业话语权和制高点的必要条件，是核心竞争力。

与行业第一梯队企业在标准化管理上的先知先觉、先行先试形成鲜明对照的，是更多企业的视而不见、游移不定、浅尝辄止或华而不实，以及由此导致的“管理骨质疏松”后遗症。其中，人才问题和意识问题是最主要的两个深层制约因素。  

1.人才问题。

现在越来越多的企业认识到标准化的重要价值，纷纷加大投入，成立了研发部、研究中心等，还有的企业干脆设立内部的标准化技术委员会，专门推动开展标准化管理活动。在此次中国物协标准化培训班的参训企业中，有的企业员工规模仅一千多人，专职的标准化岗位编制则超过十人。

但是，解决了组织架构问题之后，还有一个更为迫切的问题，就是人才问题。早在1938年，毛泽东就在《中国共产党在民族战争中的地位》一文中指出：“如果我们党有一百个至二百个系统地而不是零碎地、实际地而不是空洞地学会了马克思列宁主义的同志，就会大大地提高我们党的战斗力量，并加速我们战胜日本帝国主义的工作”。”初看之下，似觉有夸大其词之嫌，但结合企业实践细细分析，发现并非言过其实。

以物业管理为例，即使是标准化管理在行业排名前几位的企业，既有理论功底又有实践经验，能把两者有机结合并因地制宜应用，真正称得上标准化专家的人员，也绝少有超过十人的。反过来说，如果一个企业有一二十个这样的标准化专家，那其标准化管理水平肯定是一骑绝尘。

华为总裁任正非曾表示：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。”因此，标准化是一项“万人敌”的工作，是最高杠杆率的管理活动之一。企业规模越大，这种放大效应越明显，一个优秀的标准化人才对企业的贡献也越大。正因如此，对标准化人才的要求就很高，单纯的理论派或者经验派都不足以胜任。

但是，由于先天不足，物业管理行业存在短板，人才短板是其中之最。相对于其他专业人才培养，标准化专业人才队伍的建设更为复杂。除了通常的招聘和培训，企业还需在人力资源规划、基本人事政策、绩效评价原则和企业文化建设等方面，进行系统性调整变革。

2.意识问题。

以往大家一提到企业标准，第一个就会想到ISO质量管理体系认证。但最近有消息称，因出具虚假认证，一些质量管理体系认证机构被国家认监委撤销资格，所颁发证书同时作废。

但这只是冰山一角，其背后则是由来已久的企业对标准化的认知偏差，尤其是领导层的意识问题。有些企业想当然地认为，敲锣打鼓、热热闹闹就把标准化完成了——或者花点钱拿到证书就万事大吉，又或把其他企业的标准文件改头换面拿来就行，再或内部偶尔搞搞标准化运动就完成任务，等等。

这种把标准化作为一个脸上贴金的东西，而不愿意踏踏实实下功夫的做法，是一种无视环境变化的静态线性思维。以往行业的品牌意识尚未形成、顾客的品质意识尚不成熟的时候，“南郭先生”可以放心跟大家一起表演。今天，在服务个性化、管理透明化的竞争环境下，“合奏”变成了“独奏”，“南郭先生”式企业的麻烦就来了。

这要求企业必须意识到，合乎ISO质量管理体系的全部要求，并不意味着必然优秀，相反，这是企业可以良性运作的保障，是底线要求。从顾客服务、市场竞争和永续经营的角度看，标准化管理必须要从基础服务上升到差异化服务，从内控管理上升到核心竞争力打造，从战术上升到战略。

马云有一个著名的问题，叫“你输在哪里”，答案是四个“不”——对于新生事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。回顾物业管理行业标准化的整个进程，也是如此。当今天的优秀品牌企业最初在标准化方面发力时，大多数企业视而不见，或者觉得多此一举。如今，当优秀品牌企业在市场上势如破竹时，仍有不少企业处于“看不懂”的懵懂状态，对于“来不及”的竞争风险反应迟钝。

标准化意识的另一个重要方面，是对标管理。今天，无论是服务边界和地域边界，还是组织边界和信息流动边界，都日益模糊化。从市场竞争的视角看，“本地市场”和“本地企业”的概念已经消失，所有企业都可能面对来自全行业、全国乃至全球性企业的竞争。这意味着，企业必须采取全行业、全国乃至全球性的对标策略，对于决策者来说，不仅闭门造车行不通，在一个小范围内画地为牢的自我感觉良好也要不得。

关于品质，“质量管理之父”戴明有一句名言，“品质是在董事会的会议室中制造出来的”。而有标准化专家在对众多优秀企业的标准化经验进行分析后，得出的基本结论是，标准化最难的是意识，可谓一语中的。

从项目管理和顾客服务来看，标准化已成为企业基础管理的核心支撑；从企业经营发展来看，标准化正在成为企业发展战略的一部分；而从整个行业来看，标准化正在成为行业洗牌的新推手之一。从这个意义上讲，在今后相当一段时期内，标准化将成为企业和行业转型升级的新引擎。