张咏梅：探索实践物业发展新思维

从最初10万方的管理面积猛增至2014年年底的近1000万方，福星惠誉物业只用了10余年，而今公司已经走向市场化征程，今后托管的物业面积和业态还会更多，初步预计2015年年度达到2000万方。而作为现任董事长的张咏梅也在福星惠誉坚守和沉淀了12年，她一步一个脚印，在不断成长的同时，见证了福星惠誉的发展壮大。为了适应福星惠誉飞快的扩张速度，张咏梅带领福星惠誉物业在坚持既有优势的基础上，夯实基础，开展创新服务，增加与客户的黏度，打通社区020的最后100米。2013年荣获中国物业协会组织的综合实力T200,2015荣获中国物业服务百强企业。

随着国际国内形势的变化，以她为首的管理团队审时度势，超前思维，坚持走市场化，充分利用互联网+思维，开展社区居家养老和社区020，走科技化、信息化和智慧化道路，为把公司打造成为湖北省最具综合实力的多元化社区服务供应商而努力奋斗。

随着房地产行业的持续发展和市场竞争的进一步激烈，房地产企业的竞争焦点将从以价格和产品为重心转移为以品牌和服务为中心，服务已经成为企业竞争取胜的关键要素，当然也包括物业服务。

那么，什么样的物业服务，才能让房地产企业赢得更高的市场占有率、获得更高的品牌溢价能力呢？张咏梅认为，就是“服务型”的物业管理，即从置业者需求的角度思维，利用专业能力去整合资源，为业主营造高品质的生活环境。

这又包括三层含义，一是为业主提供专业化、标准化的基本社区服务，二是不断地去挖掘并满足业主更细化、更深层次的居住需要，主动去提升业主的生活品质；三是在实现居住空间“保值增值”的同时，营造更温馨、和谐的社区文化氛围，为城市文明建设贡献力量。

张咏梅认为，拿地、开发和销售产品是住宅产业化的核心内容，而今后的房地产行业发展趋势是“居住产业化”，即开发商向服务商转变，围绕人们不断变化和升级的居住需要，提供建筑和业主全生命周期的服务。

2012年福星惠誉物业管理有限公司更名为物业服务有限公司，几乎是在企业更名的同一时期，张咏梅又拿出旨在提升物业服务专业化水平的新思路。

福星惠誉物业据此对公司自身的组织架构和管理体系进行了调整，即将物业服务的端口前移，成立前期介入小组、验房交付小组和保修中心(地产委托)三个重要部门，加强了物业服务前期和后期的品质督导力度。

张咏梅介绍，前期介入小组主要参与规划设计，提改进建议，并监督按图施工；交付小组，则是集中公司力量完成各楼盘的验收及交付工作，以温馨服务给业主留下深刻的入住体验；保修中心协助开发商完成交付后的质量保修工作。

拥有多年一线物业工作经验的张咏梅充分意识到：物业公司必须逆向预防，杜绝产品在竣工后无法更正的硬伤，应全程参与规划设计，例如建议开发商用什么型号的楼道灯返修率最低，防水施工及给排水上须注意什么才能减少漏水隐患等等。

她预测，这套架构全面执行后，前期介入小组可以将物业经常处理问题杜绝60%，交付小组可以处理20%，到了保修中心，只有20%需要他们来面对。

“这样一来，物业部门工作轻松了，开发商的信誉度也得到进一步建立，随之而来的是小业主重复购买力的提高。”目前福星惠誉的房源购买中，业主的推荐购买率达到70%，重复购买率高达30%，业主的收房满意度保持在90%以上。

张咏梅认为，想要抓好服务品质，还必须抓好标准化、流程化、制度化的管理及服务。

在内部管理上，公司强调基础管理，梳理工作流程，加强内部管控，全面提高管理水平和工作效率。启动三级管控机制，改版升级质量体系文件，全面推行KPI和BSC绩效考核，星级员工考核、入职引导人制度、礼仪队选拔制度、内部培训师管理制度、有序推进企业信息化平台建设以及提升风险意识的管理。

在品质管理上，开展物业项目的全生命周期服务，以提升业主满意度为目标，有序推进新项目早期介入工作，实施营销案场服务标准化，配合商业项目营运活动，及时跟进房屋保修及现场品质检查整改。

在员工发展上，倡导“尊重、包容、快乐、成长”团队氛围，组建公司礼仪队，组建内部讲师团队，开展丰富多彩的员工活动，持续管理人员竞聘机制，实行人才储备计划，稳固成长的学习发展平台，与员工共建和谐共赢的“幸福福星”大家庭。

在品牌推广和塑造上，积极开展多种形式的企业文化宣传，加强行业间交流学习，参加行业协会多项活动，展示公司形象，推广公司品牌。

2014年创办的福星惠誉物业微信公众号，与时俱进，锐意进取，紧跟时代脉搏，把新媒体当成事业来做，先后投入大量人力、物力和财力建设和维护微信公众平台，弘扬“团结 奉献 诚信 创新”的企业精神，宣传公司“先做人，后做事”的企业文化，推广“福星惠誉”品牌，积极倡导“尊重 包容 快乐 成长”的团队氛围，弘扬真善美，传递正能量。公司微信已经成为公司员工了解公司的一个重要窗口，成为一道必不可少的精神食粮。

公司微信公众号发布的信息先后有6条被中国物业管理协会转载。2013年，公司参加中国物业协会组织的综合实力T200评比，最终获得第187名。2014年，公司参加“彩生活”物业发展模式研讨班和“科技助力行业成长”万科物业发展模式研讨班2014年8月，参加“中国物业管理年度论坛”，积极走出去，加强行业间的交流与学习。2015年，公司作为常务理事单位参加在北京召开的中国物业管理协会第四届理事会第二次全体会议，探讨主题为“新常态，新视野”行业转型升级

根据福星惠誉物业公司发展现状， 2014年，公司提出了“234”计划：“2”指两大举措，即抓好培训中心搭建与运营、人才计划两大举措；“3”指三大创新主题，即实施“标准化、信息化、跨界经营”三大主题；“4”指四大提升，即业主满意度、员工满意度、物业费收缴率、老客户再购率的提升。

实行标准化统一的管理，提升服务品质，逐步形成不可复制、不可模仿、不可超越的特色物业服务；稳步推进信息化建设，运用信息化管理系统，提升公司现代管理水平、服务品质、降低经营成本，实现企业管理信息化，物业服务网络化；深入开展跨界经营，积极应对企业升级转型，成立市场发展部，着手利用互联网技术，建立社区App服务平台，将打造幸福家产品体系，推出幸福家装、幸福婚庆、幸福果园、幸福粮仓、幸福学校等，使业主居住在福星惠誉社区内的幸福感更进一步提升。全面提升公司核心价值，向“武汉好物业”的美好愿景大跨步迈进！

2015年，转型升级成为移动互联网时代的主题，在物业新常态的大背景下，公司高瞻远瞩，审时度势，确立2015年为“品质提升年”，提出了“品质提升，业主满意；团队成长，企业盈利”16字战略方针，紧紧围绕“123”计划开展工作。具体为：即“一中心”，确立“只有优质服务才能走得更远”的战略思维，以“创新发展，客户优先”为中心，抓住千载难逢的发展机遇。“两手抓”，一手抓基础，一手抓创新，一方面基础服务标准化，另一方面要在转型升级的关键时期走创新发展道路，促进公司发展，实现“武汉梦”。“三步走”，第一步是让“234”计划真正落地，第二步是通过扎实的基础服务、优质服务，增强与业主的黏度，充分抒情“最后一公里”的巨大价值。第三步是营造“幸福企业”氛围，员工是企业的巨大财富，他们的幸福感直接关系到未来的发展。

2015年4月，“互联网+”思潮袭来，公司根据集团公司发展战略规划，坚定不移地走市场化道路，这也标志着公司跨出了历史的一步。

张咏梅说，公司的下一步目标，就是在集团公司正确的战略指导下，审时度势，抓住历史的机遇，充分利用“互联网+”的思维，走市场化进程道路，发挥物业团队的智慧，夯实基础服务，开展创新服务，积极探索社区居家养老服务和社区O2O商业模式，大力向现代服务业转型升级，把公司打造成湖北省最具综合实力的多元化社区服务供应商。

张咏梅也深刻意识到作为一个企业应该勇于承担社会责任，尽到企业公民的责任，她要求公司高层积极走访业主委员会和社区，加强交流沟通，开展“三方联动”，推动社区治理创新向前发展。

在她眼里，社区、业主委员会、物业公司应该是管理好小区的三驾马车，它们相互作用，才能给业主带来和谐快乐的生活。目前物业服务中心已与社区居委会、业委代表在打造和谐社区的共同目标下各司其职，沟通机制畅通，基础服务到位，被政府有关部门确立为武汉“三方联动”的试点项目。2012年9月水岸星城从全市1200多个社区中脱颖而出，获“江城十大最美社区”称号。福星惠誉物业服务的水岸星城、汉口春天、金色华府等多个项目获得“湖北省物业管理示范小区”、“武汉市物业管理示范住宅小区”等数十项荣誉称号，为和谐社区的创建，发挥了重要作用。

身为武昌区第十四届人大代表，张咏梅董事长将服务业主和承担社会责任根植心中。如果说家庭是城市的基本细胞，那么小区就是城市的功能器官，当一个个小区在物业、业主和政府合力之下欣欣向荣，那么整个城市也就更加和谐、文明、优美。所以物业服务公司，更要具有高度的社会责任感，不单单是对业主负责、对开发商负责，还要为城市运营发展做贡献。

张咏梅关注民生，多次深入基层了解居民反映突出的问题，为政府谏言，传递居民呼声，同时多次向政府反映物业管理行业生存现状的困境和解决办法，引起人大和政协的高度重视，旨在引起全社会对物业管理的关注和理解。

作为中国物业管理协会常务理事，武汉物业管理协会副会长以及江汉区工作委员会主任，她时时在为物业行业的规范发展助力。多次与行业精英展开对话交流，组织会员单位开展丰富多彩的文体活动和学习交流，先后十次为近2000多名项目经理和全省注册物业管理师授课，为物业行业培养后备力量。2015年，为武昌业主委员会委员授课，讲解物业基础业务和创新服务,为推动物业行业的健康有序发展发挥了重要作用。

张咏梅说，未来，物业公司将实现从传统的物业服务企业，向多元化社区服务供应商的转型，是服务内涵和管理技术的升级。

我们要以国家战略导向和时代潮流为契机，朝着以“互联网+智慧社区服务运营商”为核心模式的大物业产业转型。我们将调整优化基础服务方式，提升基础服务水平；充分利用高科技，取代传统管理，降低经营风险；整合社区资源，构架社区O2O商圈，探索新的商业模式，拓展新的创收渠道，实现新的物业盈利模式；深入推进市场化进程，加快扩张速度和扩张规模，快速实现规模效应；全面推行事业合伙人制度，最大限度地激发企业活力，实现企业和员工共赢发展。为推动行业健康持续发展，中国城市管理创新做出应有的贡献。