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物业项目部经理53个怎么办,太全了!

发布: 2018-01-26     文章来源:     查看: 1308次

1.当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时,怎么办?

答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决:1)依照开发商要求执行,但以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。

2)取得公司高层帮助,在高层以上争取协调。

2.当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时,怎么办?

答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决问题的方法,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他管理人员的信心。

3.当管理人员取得良好工作成绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办?

答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让其明白仍有很多欠缺,需进一步提高。2)反向引导,加重工作量和扩大工作范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。

4.当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时,怎么办?

答:首先制止冲突,然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题,如岗位职责存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个项目部明白规则。

5.当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时,怎么办?

答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。

6.当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时,怎么办?

答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

7.当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步,工作情况较差时,怎么办?

答:首先分析能力未有进步的原因:1)本人不努力,对自身工作的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。

2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。

3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。

8.当一个管理人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办?

答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。 2)必要的休假,使其精神放松。

9.当管理人员自恃经验丰富,成绩突出,不尊重你的决定时,怎么办

答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。

10.当公司即定的对员工工作的种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办?

答:1)稳定管理人员情绪,使管理处工作保持正常。2)向上力争,要求在限定时间内兑现。

11.当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时,怎么办?

答:需要一定的勇气,宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时,也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性,使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。

12.当你休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办?

答:1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外的可能。2)放权:指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。

3)检查:电话检查,询问当日情况,并进行一定的指导。

13.当你召开工作讨论会时,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?

答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。

14.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度,确定要实施时,怎么办?

答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?

答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。

16.当你与公司管理部在新接管理项目定位,及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时,怎么办?

答:这些方案问题上一下子很难分出优劣,好坏,但项目部的情况毕竟是第一手资料,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。

17.当公司的新接管理方案即定,但现实可行性较小时,怎么办?

答:公司的管理方案既定,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法使其可行,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对管理方案进行调整,但对下仍需保密,避免管理人员认为管理方案是儿戏,可随时变化。

18.当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时,怎么办?

答:1)反省自己的管理风格,优劣势在哪里,劣势能不能改变。

2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即搞好项目部工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。

19.当前期接管时期内,项目部成员抱怨过于辛苦时,怎么办?

答:鼓励信心,现身说法,指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路,前期接管的辛苦是一种知识的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查前期接管的工作计划,如确实有工作量过大,任务安排过紧的情况,则作适当调整。

20.当前期接管,业主入伙进入后期,项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?

答:1)适度调整,使人员有一定的休整时间。2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。

21.当项目部成员因个人正当理由,与即定排班(调休时间)发生冲突时,怎么办?

答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。

22.当项目部日常工作进入正轨,管理人员不思进取时,怎么办?

答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过奖惩制度来激励。

23.当项目部工作步入正轨,项目部工作纪律松懈时,怎么办?

答:可采用杀鸡儆猴的方式,提醒其余人员,振作精神。

24.当项目部人员情绪不稳定,有大量人员准备辞职时,怎么办

答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑管理处的日常工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。

25.当管理处内部拉帮结派,出现小团体时,怎么办?

答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

26.当项目部内男、女发生微妙感情时,怎么办?

答:此类事情比较敏感,在公司内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。

27.当项目部工作人员突然陷入工作低潮期,信心不足时,怎么办?

答:1)了解原因,突然的低潮势必和某些个人原因有联系,需要了解这些原因

2)鼓励信心,以以往的工作成绩来增强他的信心,使其相信自己是有能力的。

28.当项目部的部门主管处理部门内部事物不公时,怎么办?

答:如系确实的不公平,应对部门主管严肃处理,并拨乱反正,消除基层管理人员的积怨。

29.当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷(争吵、打架)时,怎么办?

答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。

30.当某管理人员因悟性不足,无法提高自身基本管理服务技能,工作成绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?

答:对于勤恳而悟性不高的管理人员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,工作成绩应该会所有所突破。

31.当项目部内人员不注重合作精神,经常独善其身时,怎么办?

答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。

32.当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时,怎么办?

答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。

33.当下级管理人员越权处理某事时,怎么办?

答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该管理人员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有相应的处罚。

34.当下级管理人员越级反映情况时,怎么办?

答:越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该管理人员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避免越级反映的情况出现。

35.当你的建议与想法未得到充分上级支持时,怎么办?

答:服从上级的决定,在有限的范围内将事情做到最好,对事情的结果负责。

36.当你的命令下达以后,未能得到严格贯彻执行时,怎么办?

答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。

37.当下级大部分管理人员因能力问题,未能完成你下达的任务时,怎么办?

答:对未完成人员进行鼓励,对完成人员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。

38.当召开例会时,有人常常迟到或不专心开会时,怎么办?

答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满造成,如属个人原因,则要求其立即改变,如属主管原因,则力求达成共识,并要求其改变。

39.当项目部成员流失后,新进人员尚无法马上挑起重担时,怎么办?

答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

40.当项目部内大部分是未有从业经验者时,怎么办?

答:以系统的培训和经验的积累,逐步将他们培养出来。

41.当项目部内,大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员,怎么办?

答:年龄不是问题,下级对上级应该服从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。

42.当开发商某人员暗示个人利益时,怎么办?

答:假装糊涂或当面拒绝,不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

43.当你发现某管理人员很有潜力,并想重点培养时,怎么办?

答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公正,以免其他管理人员产生误解。

44.当你巡查项目部时,发现某管理人员在接待业主时,出现明显解说错误时,怎么办?

答:事后将错误指出,并要求该管理人员打电话向业主说明。

45.当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时,怎么办?

答:公开道歉,树立你知错就改的形象。

46.当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时,怎么办?

答:单独沟通,指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪,要让他明白,优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的处罚。

47.当你因工作失误,导致项目部工作出现重大差错时,怎么办?

答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的处罚决定,并努力补救因失误造成的损失。

48.当项目部员工以辞职作为谈判的条件时,怎么办?

答:同意辞职,项目部不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

49.当项目部办公室发生失窃时,怎么办?

答:报案,试图将害群之马找出来,并要求加强管理,避免类似事件再次发生。

50.当管理处员工经常请事假时,怎么办?

答:单独沟通,如有特殊事件,安排该员工休假几天调整。

51.当管理人员无法完成工作任务,要求减少任务时,怎么办?

答:不能同意,以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判,但在下次制定工作要求时,尽量将工作要求制定的比较合理。

52.当项目部内部出现流言蜚语时,怎么办?

答:坚决制止,找出源头,严肃处理。

53.当项目部员工对待遇不满时,怎么办?

答:单独沟通,以公司的发展和个人的发展说服,如不能接受,将其劝退