近三年来，厦门联发（集团）物业服务有限公司（下简称“联发物业”）在管面积以年均30%以上的速度快速发展，同时，公司的第三方客户满意度也稳定上升。其中销售案场、商业写字楼服务提升显著，多个销售案场的第三方暗访得分超过行业标杆企业。这些成绩的背后，联发物业标准化战略的有效实施是有力的保障和推手。
在行业发展的新阶段，原有以作业程序、作业指导书为主的标准化系统已远远不能满足管理的需要，联发物业新的标准化建设遵循以下原则：全业态全生命周期、过程和结果管控并重、可视化、信息化。在这个原则上，联发物业抽调各口块专业人员，建立了标准化建设小组，使标准化建设工作稳步推行。
全业态全生命周期标准化
联发物业按照目前公司管理业态类型，根据不同业态服务的特点，制订覆盖全业态的服务标准，包含基础服务通用标准、园区服务标准、商业写字楼服务标准、案场服务标准等。同时，对一些管理业态的服务内容做了具体的细化，如在写字楼管理方面，我们分模块细化标准，制订了写字楼办公区域8S管理标准、写字楼客户服务触点管理标准、写字楼“统一行动”标准等；在园区管理标准方面，我们针对文创园区接待任多、活动多的特点，制订了园区接待服务标准、园区活动配合管理标准等。分口块分专业尽量做到管理标准的全覆盖，使得标准既有深度又有广度。
另外，为了更好适应物业全生命周期的管理要求，联发物业针对物业全生命周期，包括前期介入期、案场开放期、集中交房期、磨合期、稳定期和成熟变革期的重要工作制订详细的标准，如前期介入产品设计优化、承接查验保修整改操作标准、案场分级管理标准、装修管理工作指导等。为了对接地产公司的快速拓展需求，2018年，联发物业前期技术部推出《联发·前瞻》《前期介入工作标准流程》《产品标准化》等，将物业前期介入标准及后期评估成果纳入房地产产品研发标准范畴，真正体现物业前期介入的价值。通过对全业态全生命周期标准化体系的建设，系统解决服务过程的标准化问题，确保了联发物业服务品质的可靠性和稳定性。
过程和结果管控并重
物业服务标准更多的是对过程的管控和指导，以实现管理目标。在建立标准体系的基础上，联发物业制订了相应的督导检查评分标准，将标准内容转为可量化、可测量的评分体系，用来评价和检验服务标准的落地执行效果，以内部督导结果来衡量不同业态、项目、专业口块的服务水平。2017年，联发物业品质管控中心在督导检查评分的基础上出台了督导考核管理办法，将品质督导检查结果纳入各级考核范畴，做到奖惩分明。
除此之外，联发物业高度重视安全管理工作，在日常服务标准的基础上，公司在重要设施设备的管理方面，专门出台了重要设施设备管理的红黄牌标准，包括给排水、供配电、升降、智能化和消防系统，制订了19条强制标准，其中10条重要标准，9条一票否决标准，从制度层面约定相对应的处罚措施，以此来强化公司的安全管理，保障项目重要设施设备的安全可靠运行。
联发物业以督导结果来评价各项标准的落地执行效果，促使各层级员工重视服务过程的管理，同时又能检验标准本身制订过程的合理性，通过循环改进的模式来推动标准的不断优化，实现过程与结果的双重管控。
标准可视化
由于物业管理行业的特性，为了保证物业服务品质的稳定，需要由各种标准来做支撑，联发物业也不例外，最初公司通过ISO体系认证，编写各种作业文件和作业指导书，作为员工培训的材料。随着公司对品质管控的要求越来越高，需要对服务过程及所实现的结果做出具体的要求，原先的作业文件和作业指导书已无法满足要求，在此基础上，联发物业制订了各种手册和服务标准，细化过程管控，但随着标准内容越来越多，随之出现培训成本越来越高、效率逐渐下降，标准的执行效果就大打折扣。
近几年，按照公司业务发展的需要，联发物业标准化方向也做了较大的调整，在原先内容繁杂的标准中进行梳理、提炼和简化，标准化建设逐步往可视化方向推进，如：在案场管理方面，由原先的案场管理分级标准的基础上升级为案场服务流程可视化标准，共有40类306个工作标准，主要包含服务仪容仪表规范、清洁服务行为标准、礼宾服务标准动作指引、客服服务标准动作指引、各岗位服务流程标准和物品摆放和管控标准；在通用服务标准的基础上，梳理出客户服务触点可视化标准，共有36类200个工作标准，包括人的接触点要求、设施接触点要求、信息接触点要求、园林绿化接触点要求和其他敏感点的服务要求，并且公司将服务触点可视化标准印刷成口袋书分发到每位员工，方便员工的日常学习与检视。
可视化标准简单直观、容易理解与接受，将过程和相关节点用图文并茂的形式展示出来，方便员工的培训与理解，降低了标准普及的难度，提高了执行效率。
标准信息化应用
联发物业推行将标准与信息化系统相融合，将标准植入系统，利用系统快速验证执行效果，并且第一时间反馈执行情况。联发物业在制订标准过程尽量做到将标准量化、数字化、模块化，便于提取与识别，为信息化运用创造有利条件。同时，在信息化开发方面也优先考虑与相应的标准相对接，实现双向对接互融互通。
标准化的建设过程，是企业对自身现有管理进行系统梳理发现问题的过程，更是企业对未来服务方向、服务重点的系统展望过程。制订标准不易，推行标准落地更不易。而标准，只有能有效推行落地并不断优化才有真正的生命力。联发物业近几年在标准化建设和推行中，总结了如下经验：
首先，在框架明确的前提下，每个细节不必贪大求全，先把最重要的、最主要的标准清晰制订出来，以便于推行。如前期，我们就推出“三十六个服务触点”。推行到一定程度后，标准再不断优化升级，相比一开始就推出全面复杂的标准，更有利于真正落地。
其次，在制订过程中要充分听取员工意见，推行标准过程中，更要充分听取一线员工意见。部分标准是可以根据实际情况，在符合该项标准制订的出发点的前提下，可以弹性执行，以便让一线员工对标准本身更有认同感，服务也更自然。
最重要的是，每个标准化制订后，必须有强有力的组织架构力量去推行它，层层宣讲、检查、奖罚等措施必须配套。
联发物业的标准化建设伴随着公司业务不断发展壮大，以标准促改进，以标准促发展，是我们始终努力的方向和目标。随着公司各项业务的不断发展以及对服务品质的高要求，今后，公司的标准化建设将继续沿着可视化、信息化运用的方向前行，实现过程和结果的有效管控，助力公司各项业务的稳健发展。◇
作者卢欣、颜建系厦门联发（集团）物业服务有限公司总经理、品质管控中心总经理