文 / 李风（中国物协副会长、上海东湖物业管理有限公司总经理）
新中国历经70年的发展，取得了辉煌的成就，我们不仅经历了惊心动魄的变革之路，也在社会经济发展中得以成长、壮大。
作为一家以办公楼物业管理为特色，服务业态涵盖商业、金融办公楼、党政机关、科教园区、行政院校、数据中心等内容的专业物业服务企业，上海东湖物业管理有限公司（以下简称“东湖物业”）20多年来一直围绕如何服务好业主并建立自己的核心竞争力，在实践中不断地探索，引入了“设施管理”（FM）的概念。事实上，无论从服务的深度还是广度上说，设施管理较传统物业管理涉及众多更专业的服务领域。
01 顺应规律：将FM作为未来之选
物业服务企业的核心竞争力在于满足客户需求的能力。这就要求物业服务企业深入研究客户现实和潜在的需求，提供相适应的服务产品或方案。按照国际设施管理协会（IFMA）的定义解读，FM就是以业主的核心业务或主要活动为目标，为业主打造围绕核心业务展开的良好建筑环境、空间环境和设备系统以及良好的服务保障系统，以提高业主与客户生活质量和核心业务生产率。
从发展角度来看，FM将影响或改变现代物业服务，或者说赋予现代物业服务新的内涵，它有利于商业模式的创新、互联网技术的应用、延伸服务的拓展、高附加值的获取，使服务质量、安全性、效率获得提升，从而达成与客户共创价值的一致目标。由此延伸开来，办公楼物业管理加持FM，不仅是突破办公楼物业管理发展瓶颈的破题之策，也是加速中国内地物业管理与国际接轨、促进物业管理的国际化发展进程之策，在助力物业服务企业管理服务中借力顺势而为、合作共赢、转型升级方面必将发挥举足轻重的作用。
02 转型计划：打破传统，革故鼎新
在践行FM之路上，东湖物业主要经历了几个发展步骤。
第一步：早在2002年，我们提出了“创造无可替代竞争优势”的口号，在传统“四保”的基础上，发挥我们设备设施管理核心竞争力的优势，衍生出“3S”目标，即设备运行自如（SYSTEM）、管理以人为本（SERVICE）、物业保值增值（SIFETY）大幅提升客户黏性；从自助履行模型到捆绑服务模型，在提供服务的方式上进行改良。
第二步：我们在服务中提炼出“你有委托，我必承诺”的服务理念，服务向业主核心业务之外的更广领域的服务范围拓展，致力于将客户的“非核心业务”转变为我们的“核心业务”。也就是说，客户在市场竞争中也需要投入更多的精力去关注其自身的核心竞争力的锻造，而将一些非核心业务以外包的形式交由其他方来承接，这就给我们物业服务企业打开了一个全新的平台。东湖物业打破传统认知，建立契合客户核心业务的策略性目标，开启定制服务，开始了物业管理战略和战术上的转型升级。
第三步：规划远景与组织保障。作为物业服务企业，让客户更满意是我们始终不变的目标，而要做到这一点，就要充分挖掘和满足基础服务以外的客户需求，充分利用客户资源、服务平台、客户信任等方面的资源禀赋，为客户提供增值服务，进而与客户建立起超越商业关系的情感维系，保障客户与物业服务的无缝对接。2008年，东湖物业在五年发展规划中提出“成为高端服务集成商”的发展愿景，与FM理念高度契合。我们为此建立了相关组织保障，设立公司与项目FM两级架构，加入IFMA组织，引进人才，广泛培训，推进全面的FM模式。
第四步：建立标杆项目与试点投入。如东湖物业在管的某大厦项目，通过FM客户体验历程的植入，将碎片式的服务进行组合，对非核心业务进行总体性策划、整合，在传统物业管理的基础上，管理范围辐射到资产、设备、能源管理、行政支持（前台服务、会务服务、信件快递收发、业主员工办公用品控制、能耗分析、工位管理、班车、搬迁管理等），以及财务费用控制预算管理、空间环境管理、EHS管理、BCP客户业务持续进行计划管理、外包供应的集成化管理等服务内容，建立起了与业主方充分融合的管理模式。我们通过对SOP的重新定义，持续调整和改进KPI值，以达到满意的服务效果。在东湖物业管理的另一个学院项目，管理初期学院有六七家供应商及学院本部的不同部门一起参与管理。我们通过对客户的非核心业务进行总体性整合、策划，细分所服务企业的类型，对客户从成本分析、空间规划、标准制订、能源审核、风险控制和发展策略等方面为企业提供专业化和精细化的服务，并贯穿于整个项目管理的全生命周期，对不同方面的服务都制订了专项的专业服务模块，承揽业主所有非核心业务之一站式打包服务（“东湖模式”），对外包供应商做到了集成化统一管理。拥有统一的沟通渠道，通过工作范畴的标准化、作业流程的不断改进，避免各自为政的服务提供方式、不一致的服务层级和作业流程设置，从而有效增强了客户体验。
第五步：将智慧物联植入FM。我们在服务模式创新的基础上，将互联网技术和FM有机融合在一起，将设施管理的SOP标准（标准作业流程及指令）融入信息化的工单系统之中，形成各项目与智慧设施管理平台的对接，数据共享。通过网上和移动端的互动对每一项工作和每个人的KPI指标相对应，形成绩效考核的成绩,建立起一个“本土具有创新效力的FM方案”。
03 心得分享：FM模式是战略行为
一是实施FM应成为公司战略。东湖物业的经验是，在探索建立FM管理模式的过程中，需要公司层面的策划、发动和获得内外各方资源的全力支持。只有成为公司战略，才能获得公司资源的支持。
二是公司应该建立相应组织，开展策划和设计。FM讲究的是围绕业主的核心业务，而每个业主的核心业务是不同的，那就要为每一个业主策划和设计量身定制的服务内容及服务模式。
三是专业人才和各方资源的整合。FM服务的领域更加宽泛，专业人员的要求更高；FM需要整合各方资源，需要建立的是集成商模式；需要对每个项目分包建立SOP和KPI指标，以保证更完善的服务和服务标准。
四是不遗余力地推介自身理念和服务产品给业主，实实在在地将被动的“你有委托，我必承诺”转型为主动承揽业务，主动提供方案，并通过FM模式实践，使业主了解和接受FM模式，并放心地将核心业务以外的服务交给物业服务企业来实施。
04 未来变革：从服务本质需求出发
东湖物业在过去的几十年从事的办公楼物业管理中，为金融、银行、政府等业主与客户提供了多业态、全方位的服务。从不自觉拓展服务领域到有目标性地针对业主核心业务以外提供所有领域保障性服务承揽、协调和标准化、信息化建设，积极接纳设施管理的理念，将设施管理推动服务向更深层次、更广领域延伸拓展。通过多年的竞争力打造，逐步形成了具有本土特色的设施管理服务。
所谓更深层次延伸是指针对特定客户的特定需求而言，传统物业管理的保安、保洁、保绿、设备维修等，是针对客户需求的共性而言，而设施管理强调的则是针对客户的专属个性化的需求。东湖物业提出“精耕细作，做精做强”的战略，是对设施管理的全新诠释；提出“你有委托，我必承诺”的服务理念，是对设施管理新的注脚。在这些理念和战略的驱动下，我们进一步提供了公安警务车辆服务、学校教务支持、企业行政管理服务、数据中心核心设备运维服务等。
近十年，东湖物业更着眼着力于从设施管理服务本质需求出发，即从观念上改变传统的低层次价值目标。设施管理推动了以客户核心业务为策略性目标，以实现业主利益最大化为东湖物业设施管理的重要导向。东湖物业以“业主利益第一，用户满意第一，公司品质第一”的质量方针，以独特的更具高起点和长远视野的价值定位，在不断夯实设施管理流程管控的基础上实现服务深度和广度的拓展，真正契合业主业务变化发展的需求，从崭新的服务空间和领域助力东湖物业发生深刻变革。
设施管理理念的指引，赋予东湖物业新的动能与活力。我们将不断以不忘初心、兼容并蓄的开放态度，因地制宜、与时俱进地践行、发展、创新这种理念，使设施管理在中国的土地上生根发芽，开花结果。在国家昌盛、经济繁荣的新时期，在祖国70华诞的重要时刻，我们将砥砺前行，迎接挑战、抓住机遇，走向更加美好、光明的未来。