物业管理企业成功重组的实践与思考
北京盛世物业管理有限公司 刘刚
新的《物业管理条例》规定：“国家提倡建设单位按照房地产开发与物业管理相分离的原则，通过招投标方式选聘具有相应资质的物业管理企业”，这既规定了物业管理企业进入市场的途径，也规定物业管理企业进入市场的条件。当前，我国物业管理公司基本上已经企业化了，除了民营、外资、合资等市场化的物业管理企业外，其他物业公司企业化的方式有三类：一是房管所改制成立的；二是有自管房大单位的行政后勤部门改制成立的；三是房地产开发企业自己组建成立的。表面上都是有限责任公司，实际上没有达到市场化要求，要么是政企不分，没有摆脱旧的模式，要么是由开发商派生并依附于开发商，属于“自己建设，自己管理”的模式。
实践表明，虽然很多物业管理企业采取了有限责任和集团公司的形式，但是作为一个独立的经济实体却不具有充分的经营自主权，作为“政府的独资企业”在经营机制上并没有根本的改变，随着物业管理市场化的迅猛发展，企业潜在矛盾日益突显，依靠主管部门拨款，独立生存能力弱，冗员多，专业人才匮乏，成本高，管理服务水平差，亏损经营，入不敷出，重管理轻服务，没有由行政管理型向服务经营型转换，企业缺乏活力。依附于开发商的物业管理也存在很多问题，房地产开发企业选择与自己有关联的物业管理企业，形成“分工不分家”的管理模式，不能很好地处理开发建设和物业管理的关系、前期建设和后期管理的关系，以致于给后期物业的使用与管理留下诸多隐患，给物业管理带来不少矛盾纠纷。其问题根源都是具有某种程度的依靠性、依赖性，没有真正引进市场竞争机制。
我们北京盛世物业管理有限公司原先是由首创集团属下的上市公司阳光股份等国有企业出资组建的国有股份制企业，1999年4月创立。公司经过五年的发展，员工由初创时的几个人增加到800多人。2003年8月，公司成功地进行了重组改制，产权制度由单一的国有制改造成为管理层参股的混合所有制。接管项目由发展商委托变为主要依靠自身实力参与市场竞争，并由单一的住宅小区扩展到大厦、宾馆、写字楼、公寓、别墅、工厂建筑等七类物业，管理面积达130多万平米，经营范围发展到装饰装修、家政服务、餐饮、配送等多种经营。回顾企业成功重组的实践，我们认为：不论是过去、现在和将来，只有顺应和把握物业管理市场运行规律，独立运作，企业才能在市场上站住脚，也才能不断发展壮大。我们有如下几点思考：
一、物业管理企业重组是市场的必然要求
现代物业管理与传统的房管有很多差异，从管理单位性质看，传统的房管是政府的福利、事业行为，而物业管理是企业的经营行为；从管理手段看，传统的房管是行政性、指令性、计划性的管理，而物业管理是委托合同、契约管理；从管理范围和内容看，传统的房管是对房屋、房产本身的管理与修缮，是最基本的管理，而物业管理是全面、统一、专业的管理，包含内容广泛；从管理经费来源看，传统的房管资金来自补贴，而物业管理经费自筹；从经营补偿方式看，传统的房管是无偿的，而物业管理是有偿的。但是，两者关键的差别、区别就在于物业管理是否市场化。“房地产开发与物业管理相分离的原则”，要求房地产开发建设单位和物业管理分业经营，物业管理企业必须具有独立法人资格，改变物业管理由房地产开发派生并依附房地产开发的状况，使物业管理企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，独立地进入市场，独立地进行专业化管理，从体制上解决政企不分、建管不分所产生的种种弊端。物业管理企业重组，就是以市场化模式代替非市场化模式的过程，本质上是一个体制变迁的过程。随着物业管理市场的形成与开放，这个替代过程就成为不可抗拒的规律，每个物业管理企业都迟早要进入这个市场，按照市场的规则，实行自主经营，自负盈亏，这是大势所趋。物业管理企业在今后激烈竞争中，只能按照市场法则，“物竞天择，适者生存。”要么随着传统计划经济的房产管理模式逐步消失，要么就适应市场化客观要求，锐意改革，苦练内功，迎接市场竞争挑战，来发展自己。
我国物业管理行业历经20多年的发展，相关的政策法规陆续出台，市场化程度正逐步提高，伴随着政府机构的体制转轨和企事业单位的改制，政府机关、学校、医院等单位的后勤社会化，为物业管理企业提供了难得的机遇，国际上先进的物业管理思想产生着较为深刻影响，行业运作也在不断规范，为物业管理企业走向市场创造了较好外部条件。物业管理市场化的发展趋势，对非市场化和尚未独立运作的物业管理企业提出了通过企业重组建立市场化企业的任务和课题，从发展趋势看，物业管理企业的外部影响和内部条件对重组是有利的，从我们这些年的实践证明，重组是实现产权的多元化是建立现代产权制度、扩大企业规模、提高企业竞争能力的重要途径，物业管理企业通过重组也是有能力独立面向市场和参与竞争的。
我们盛世物业实现重组的过程，就是一个顺应企业市场化客观要求的过程。公司建立初期，我们面临着许多与现在许多没有市场化的物业公司同样的处境，在企业运作的战略问题上，我们基本是依赖开发商，缺少发言权，业主、住户经常因为开发商的房屋质量问题、购房合同承诺未兑现等诸多问题而迁怒于我们，我们不能“理直气壮”地与居民对话，一些业主认为我们与开发商是一家公司，因此拒绝交纳物业管理费，企业的信誉、效益受到影响，发展也受到一定制约。而且开发商自己管物业，实际上也在背着一个包袱，开发商也是尽可能减少对物业公司的补贴，降低成本，更不可能养物业，他们想找实力雄厚、管理专业、服务信誉好的物业公司合作，摆脱束缚，无忧无患地搞房屋开发。我们深切的感受就是：市场力量是强大的，市场配置也是最合理的，在市场经济条件下，物业企业依靠开发商生存从根本上看是靠不住的，即使暂时依靠了，也终归没有市场竞争力，实际上是越想依靠越靠不住，最终还要靠自己，走一条适应市场、独立经营的道路。通过与各方面的不断沟通、协调，在开发商的支持和我们不断努力下，我们积极实施了企业重组计划，2003年8月成功实现企业股份制多元化改造，开发商占32%的股份，公司管理者持股占68%，企业充分拥有了独立经营权，实现了企业管理骨干持股，确立了企业在市场多方利益关系中的公正地位，完全将企业推向了市场，为建立现代企业制度和企业进入市场打牢基础。不到一年时间，管理项目由重组前的3个发展到12个项目，并且项目品质得到提升，公司业务已经从中高档住宅、公寓拓展到别墅、大厦、宾馆、写字楼和工厂区等七类领域的物业管理服务，企业的发展展现出光明的前景。
我们企业成功重组带来竞争力上的变化主要是两条：一是掌握了企业的“发言权”，即我们能说话算数。针对居民的要求，我们可以不受外力制约地公平对话，我们可以承诺和兑现我们的服务，与各方面的信息沟通也更加自如、畅通。由于摆脱了所谓“父子关系”的困扰，业主和客户对我们的独立经营越来越认可。二是掌握了企业的“发展权”，即由我们自己决定企业发展命运。改制后，我们企业领导集体的决定性作用突出了，使我们可以制定正确的企业发展战略，管理层增强自身的社会责任感和事业心，管理团队的优势更加明显，我们接手的项目连续获得市优、国优，我们在抗击“非典”中成绩突出，成为唯一代表北京市1700多家企业介绍经验，在处理突发事件上显示公司的管理能力和应急机制，企业在社会上建立了良好的声誉和广泛的信任感，核心竞争力和优势已开始显现，这些都为企业竞争发展打下更加坚实的基础。三是在在重组和竞争中实现了多赢局面。通过市场杠杆调节，开发商可以选择有实力的物业管理公司，打造自己的品牌，而中标的物业公司也可以通过优质的服务和专业化的管理形成自己独特的品牌，不仅两者双赢，而且最受益是居民百姓，他们既得到高质量的住房，又可享受舒服的环境和良好的服务。我们重组和独立经营后，感到开发商、物业和业主三方责、权、利更加明晰，更加便于协调，也减少了矛盾，使我们与开发商和居民的关系也比以往更好了。
二、物业管理企业的重组要适应市场去运作
（一）要建立市场观念。首先，管理者要建立市场观念。企业重组，决策层、管理层首先要转变的观念。物业管理企业重组前往往有“等、靠、要”的观念，抱守这种依赖、保守的观念进行机制转变是不可能的，转变观念要敢于下决心。企业是否重组、是否敢于去独立面对市场，也曾经是我们面临的需要决策的问题，但是我们看到，走向市场、独立运作虽然要担一些风险，但越不敢走向市场，企业越是无法发展壮大，市场规律是无情的，不进则退，甚至倒闭，其风险就更大。管理层统一思想认识，完成观念上的转变，带来了企业运行机制上一系列的转变。其次，观念转变要贯彻到企业中去，要使员工的思想观念也完成转变。物业行业劳动密集，员工素质千差万别，如果没有共同的价值观和凝聚力，没有与市场竞争相适应的企业文化，员工的思想是不可能统一的。盛世物业创建之初，公司就建立了“把业主的事当成自己的事”企业宗旨，树立“敬业、严谨、效率、诚信”的企业精神。就提出把“管家式服务、酒店式管理”引进物业管理，采用宾馆、饭店的管理方式，将其一系列适应市场的、已经成功的服务质量标准运用于物业管理工作中，“管家”意识作为一个物业管理公司的理念，在提高服务质量、做好服务工作上树立了特色。我们用“管家”式的细致入微服务，在与业主、住户、客户关系的处理上，尊重他们的意见，尽其所能，满足一切合理要求；在对外关系上全力维护业主的利益，保证业主的权益不受损害。我们把企业与业主的关系定位在管家与主人的关系上，使员工牢固树立了一种特有的服务意识，受到业主普遍欢迎，形成了一定市场竞争力。第三，观念转变要落实到内部关系中，为重组和建立现代企业制度打基础。在处理内部关系上，公司提出管理就是服务，管理者是事业天秤的支点，不是金字塔的塔尖；提倡“上级为下级服务，公司本部为各项目服务中心服务，中心各级管理者为属下服务”，把员工也视为公司的客户加以重视和关怀，公司领导每年除夕夜都到各项目服务中心看望坚守岗位的员工，使员工以良好的心态去为业主和客户服务。公司要求员工把物业管理工作当作自己的事业来做，不断强调“业主为衣食父母”、“服务从谢谢做起”等经营理念，管理者真诚地感谢员工，员工以“谢谢”的心态面对业主的批评和指责，从中吸取经验，提高服务水平。
（二）要建立适应市场的企业文化。物业管理企业之间激烈的行业竞争，最根本的竞争就是企业核心素质的竞争，包括企业的服务理念、经营管理指导思想和人才结构。没有市场接受的服务理念、正确的经营管理模式或者缺少优秀的经营管理人才实现管理的企业，必然无法为客户提供满意的服务，遭淘汰也就是自然的结果。盛世物业在实践中形成了自己富有鲜明个性的企业文化。如盛世物业的企业宗旨：把业主的事，当成自己的事。盛世物业的企业精神：敬业、严谨、效率、诚信。盛世物业的管理模式：酒店式管理，管家式服务。盛世物业的企业文化特点：客户为友，倾情服务，军人作风，制度为本，团队精神，重视员工。盛世物业企业经营的目标：盛世的物业，物业的盛事。这种文化根植于中国传统，吸取了国际上先进的服务理念，符合社会化、市场化的需求，使企业在股份制改造前，已经完成了思想观念上的重组，增强了企业凝聚力和吸引力，为机制转变提供了重要的思想准备。
（三）在市场竞争中实现物业管理品牌的价值。物业管理企业在市场中抢占份额的多少，扩充规模的大小，形成效益的高低，发展速度的快慢，体现了在市场竞争中物业管理品牌的价值。要培育、维护、完善物业管理的品牌，使它牢固树立在社会公众的心目中，就必须要立足于市场。我们在进行股份制改造的同时，运用企业管理优势进行企业合并、业务重组，扩大市场份额，树立企业品牌，提高企业规模和盈利能力，成功地与其他物业公司合作，进行业务重组，实现资源优势互补。在同样的经营环境下，仅用了一年时间，我们就将一些物业管理项目扭亏为盈。通过企业重组，公司独立自主开展专业化管理、多元化服务、规模化经营，不断拓展服务领域，在不断提高物业管理的专业化水平、实现物业保值增值的同时，公司组建了装饰公司、家政保洁服务公司、绿化工程公司、工程维修中心、物资采购中心，拥有了独立经营的宾馆和餐饮业，拓展了免费配送、银行进社区自动收费等方便群众的专项服务和特色服务，企业实力和规模不仅得到了大大地加强，还形成了具有特色鲜明、影响力较大的“盛世”品牌，受到客户和业主的广泛欢迎和认同。在重组中竞争，在竞争中重组，这是我们企业重组过程的真实写照。成功的重组旨在做强企业、树立品牌，也只有竞争出来的品牌才是真正的品牌。
（四）借助市场力量规范企业管理。通过物业管理的招投标来选聘物业管理单位，可以促进服务水平的提高。当前，业主与物业管理公司双向选择与相互制约的机制已经得到了市场的认同。物业管理企业通过认真研究市场及市场需求、对管理的目标市场进行定位，并对特定目标市场消费者的消费心理进行分析，不断提供特色、优质的服务，使经营管理思想与市场形势的发展相适应，积极主动地走向市场，开拓市场，参与市场竞争，借助市场力量，才能提高自身的素质和管理水平。物业管理市场竞争机制的建立，迫使企业重组要在内部管理上要下功夫，不断提高生存能力。
我们在实践中认识到：首先，面向市场成功竞争的基础是内部管理。不论是企业重组前还是重组后，我们都坚持苦练企业“内功”，在内部管理上下功夫，始终坚持高起点、高标准的管理思想，视质量为生命，视服务为根本，以制度为保证，公司先后通过ISO9002和ISO9001：2000版质量管理体系认证。从企业实际情况出发，对员工队伍重组，打破“大锅饭”，对管理者队伍实行竞聘上岗，对各级实施绩效考核，增强了工作的条理性、计划性，这些内部管理措施，不仅保证了我们顺利地完成企业重组，也为重组后的企业快速发展，建立靠内部管理程序的运行机制，奠定了基础，提高了企业的运作效率。其次，坚强的管理者核心是成功重组的关键。管理者核心的参与既是企业要成功完成重组关键，也是事业成功的关键。经过企业重组，我们在实践中锤炼和形成了一支由物业管理高级顾问、物业管理专业人士、酒店高级管理人员和优秀转业军官组成的核心管理层队伍，铸就了一支善于打硬仗的坚强团队，这也是我们企业未来事业发展的最大资本，是重组后事业的成功拓展的组织保证。
三、物业管理企业重组要着眼市场的未来发展
（一）等着转变不如主动转变，成功的重组是动态的，不是一蹴而就的，而是要把企业命运牢牢掌握在企业自己手中。当前，物业管理市场竞争日趋加剧，物业管理企业进入市场机会是不多的，越是等待越将丧失时机，与其等着迫不得已时转变，不如顺应市场发展主动转变。我们认为，越早进入市场越好。南方一些先期进入市场的物业管理企业，迅速发展壮大，展现出了较好规模效益，已经为我们做出了很好的示范。从我们公司重组效果看，由于在重组中和积极适应市场，公司经营规模扩大了一倍，经营项目增加了60%，完全实现了市场化，获得了自主经营的权力，公司发生突飞猛进的变化，为公司下一步发展奠定了基础。
（二）重组要建立企业的信誉度、影响力和走向市场的“通行证”，这也是企业成功的关键。物业管理企业重组虽然要向规模效益发展，但规模效益也有度，并不是越大越好，一切要看市场需要。企业重组后机制建设要同步发展，否则企业发展快，人力储备多，战线拉得长，管理跨度大，物业本身劳动密集，而管理项目相对分散，摊多面广，各成体系，容易出现“大企业病”。企业一定要面向当前和今后的市场变化，适时对经营项目、内部结构等实施新的重组，企业才有生命力。企业管理层应该永远保持开放的、接纳的、变革的、年轻的心态，去面对新的机遇和挑战。我公司目前仍然停留在自用型物业管理阶段，需要针对市场变化，决定公司的应对的措施和发展战略，当前在积极申请企业一级资质，努力使公司的品牌和资质成为工具。我们的指导思想是，企业发展应尽是避免低层次发展、低水平运作，要减少人员，降低成本，要把现有的物业管理项目做实做精，力争出品牌，实施品牌战略。品牌经营则是一种文化经营、价值理念经营、智慧经营，是一种较高层次的经营，是坚持品牌经营，一方面要通过经营的全过程，锻造企业的品牌；另一方面，实施品牌扩张。为此，要建立一支物业管理的高素质的专业队伍，这是实施品牌战略的关键；要坚持科学管理，这是实施品牌战略的基础；要实施“精品”战略，即强化精品意识，接管一个小区，建成一个精品，这是实施品牌战略的核心；要坚持创新，不断创新的品牌才有生命力。
（三）物业企业重组要搞“一业为主，多元经营”，千方百计把市场做大、做强。现代的物业管理要善于借用外部智力、力量，整合外部资源的一种策略，是借脑、集智；借力、集强的活动，这是一种超越常规的管理经营办法，其所追求的目标在于突破企业的有形界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借智、借力的目的。如聘请、特邀、联合、委托、外包、购买、兼并等，比如企业虽拥有高层清洁的能力，但并不拥有专职的清洁队，虽可承包室内装修及土木工程，却并未设专门的机构等等。目前，西方国家许多大公司50％以上的业务是通过虚拟经营获取的利润，这是优化企业结构，实现资源科学、合理配置，发挥最大经济效益的高招，也是发展壮大企业所必须的。我们将依托企业实力开展新的业务，条件成熟时，也应尝试和开展其他公司搞合资项目，积极借鉴其他公司的好的做法，在市场化的道路上不断取得新的进展。