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探索企业体制改革新路 促进物业管理规范发展
文/曹学昌
笔者所在的昆仑商城物业管理有限公司（以下简称昆仑商城物业）成立于2002年1月，是哈尔滨物业供热集团公司和香港顺迈集团合资的国有控股企业。两年来，公司在国有控股合资企业体制创新之路上不断探索，有效地促进了公司的规范化、规模化发展。
一、确立市场化物业管理经营理念，按照市场化的要求实施企业体制改革。
昆仑商城物业在实施市场化体制改革的工作中，按照国有控股合资企业的特点，在人力资源管理、企业机制转变、管理服务规范等方面工作进行了调整和创新。
第一、打破体制束缚、转变用人观念，不断提高从业人员的服务意识。由于昆仑商城物业最初是由哈尔滨房产住宅局出资组建，现隶属于哈尔滨物业供热集团，每年都要接收部分退伍转业军人和国家统分大专毕业生，这些系统子弟的思维还停留在计划经济时代，认为自己是国家正式的职工，具有天生的优越性和优越感，不能跟上规范化物业管理企业的发展。合资企业的另一方香港顺迈集团也保留了部分员工，这些人员已经习惯了外资企业对他们实行的物质激励措施，怀疑公司是否能够继续执行原有的用人机制，保持待遇不变。为此，昆仑商城物业按照现代化企业的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原则进行调整、创新，针对房地系统子弟的“铁饭碗”思维，在岗前培训和试用期内由公司进行综合考核，不能转变观念、服务意识差、不能跟上公司发展的，退回原分配机关。对于顺迈集团保留的员工，公司将继续留用，按照人事管理制度对级别、薪资待遇重新调整，使确实有工作能力、服务意识较强的员工，能够在公司发挥重要作用。公司成立之初，经过三个月的磨合调整，来自国有企业和外资企业的两批员工迅速融合，实现了公司的平稳过渡，建立起一支服务意识强、人员素质高的物业管理服务团队，消除了来自开发商和业主的疑虑，同时也确立了企业高品级服务的良好形象。
第二、调整管理机制，适应市场化体制改革发展的需要。公司按照市场化、专业化、规范化管理的需要，不断调整经营管理机制，实现了企业利益与个人利益的统一与兼顾，不断调动企业员工管理企业、建设企业、发展企业的积极性。公司上至总经理下至普通员工，全部实行全员聘任制，在管理工作中，不能适应企业发展的，无论是来自国企还是外资企业的人员都要能进能出、能上能下，按照个人能力、绩效评定工资、奖金。
公司下属各管理处实行目标责任制，按照收费面积、服务品级要求，制定人员工资、设施设备消耗目标，公司按照管理处提出的人员编制配备人员，来控制费用消耗。在保证服务品级的基础上，节约成本、开源节流。年终评定按照目标落实情况、费用收缴情况以及业主对物业管理服务满意情况，对管理处实施奖励和处罚。
一线服务人员和公司的行政管理人员实施星级评定制度，由综合部、安全部、管控中心三个部门联合考评。能够完成工作任务、没有违纪行为的评为“三星级”员工，挂牌上岗，享受正常工资、福利、奖金待遇；在工作中有突出表现，为公司和业主做出重大贡献的，相应评定为“四星级”、“五星级”员工，工资、奖金上调；对于工作表现一般，自身要求松懈，不能积极进取的员工，按照要求评为“二星级”、“一星级”员工，薪资待遇下降，连续2个季度被评为“一星级”的员工公司将做劝退处理。
收费工作是物业管理公司的重要工作，为了充分调动收费人员的工作积极性，公司对行政收费员实行弹性工作制、弹性工资，并采取奖罚结合的激励制度，即能够完成公司即定指标的，享受正常公司待遇，能够超额完成指标、有突出贡献的，公司将按比例给予奖励、提成。调整后的管理机制使员工的个人利益和企业经济效益紧密结合在一起，充分调动了员工的工作热情和积极性。
公司在2002年提出了“安全第一、服务至上”的基础性服务理念，按照这一理念，公司对治安、绿化、保洁、维修等日常服务内容提出了新的标准和要求，改变过去计划经济时期房管系统只针对“物”的管理，而忽略了对“人”的服务，突出物业管理企业的服务内涵。在此基础上，公司提出了“人性化、商业化”的服务理念，不断拓展物业管理的服务领域，把对人的服务做得更有针对性、更加贴近人心。用高品级的服务，促进公司的各项管理收费工作，使公司走上商业化运营的可持续发展轨道。
随着《物业管理条例》的颁布实行，公司在2004年提出了“规范化、规模化”的管理服务理念，不断提高员工的法律法规意识和专业化服务意识。公司围绕物业管理主业先后成立了专业的园林绿化公司、金属制品公司、电梯服务公司、保洁服务公司等子公司，用专业的人员从事专业的服务，不断提高公司的专业化服务水平，实现经济效益和社会效益的同时增长。公司在保洁、保安以及维修等管理服务中推广的星级化服务标准，得到了业主和职能部门的一致认可。
二、迎难而上，推进物业管理体制改革深入发展。
在昆仑商城物业的改革过程中，也同样遇到了很多困难和阻力，既有来自开发商怀疑，也有来自业主的不信任。昆仑商城物业在两年多的实践中，成功化解了阻力和困难，赢得了社会和业主的认可，变阻力为动力，不断推进体制改革的深化。
一是顶住体制改革带来的“人情”压力，给员工平等竞争的机会。公司在组建初期，接收的军队转业退伍人员和大专毕业生还有“铁饭碗”思想，认为自己是“正式”的，别人都是“外聘”的，干好干坏谁也不能把他们怎么样。公司针对这种思想，对这些人员进行了专项整顿，根据平时表现，开除、解聘了一部分服务意识差、工作不上进的家属子弟，提拔任用了一批平时表现好、工作积极进取的员工。当时就有人找到上级领导说情，但公司上下形成一致共识，要顶住人情压力，按照市场化的企业体制，给所有员工平等竞争的空间，让竞争给企业带来活力。经过两年的实践，公司顶住了人情压力，消除了“正式”和“聘用”的差别，充分调动了全体员工的积极性，提高了企业的人才竞争力。
二是消除“重技术，不重服务”的矛盾，全面提高服务技能、强化服务意识。在过去的管理服务过程中，因为设备设施维修属于技术工种，很多工作人员认为自己是“技术权威”、“专业大拿”，不需要在服务上下什么功夫，只要技术过硬就可以站稳脚跟，忽略了维修维护也是对业主的一项服务。为此，公司开展了“提高服务技能、强化服务意识”的专项整顿活动，建立了“首问负责制”、“跟踪回访制”等有效的监控服务制度，发现只重技术工作的完成，不重视服务过程的维修人员，公司及时进行教育；不能及时转变观念，跟不上公司发展需要的，不论是技术权威，还是有专业能手，都采取降职降级等处罚措施。
三是改变业主对国有合资企业体制不变的看法，得到开发商和业主的普遍认可。公司成立之初，开发商和业主都对公司是否能进行体制改革存有疑虑，认为如果公司还遵循计划经济体制下的模式对小区实施管理，将无法达到业主和开发商所需要的服务品级，只收钱不管理将影响开发商的房屋销售和业主的正常居住生活。公司成立伊始，就有业主站出来说：“如果是交给房地局管理，我们就坚决不交物业费。”这是对公司管理服务的不信任，同时也是对企业体制的不信任。公司在两年多的物业管理服务过程中用扎实细致的工作和高标准的服务消除了这些疑虑，下发的服务问卷满意率达到98%，还有开发商找上门来聘请公司对其开发的小区实施管理服务。
三、市场化的物业管理体制改革，实现了企业社会效益和经济效益双丰收。
昆仑商城物业通过两年多的物业管理体制改革实践，运用新思维、探索新思路，提高了业主对物业管理的满意度，拓展了公司的经营发展空间。在“规范化、规模化”的理念指导下，公司的管理服务范围不断扩大，由最初45万平方米的管理面积，发展到现在的150万平方米； 2003年公司管理的昆仑商城、世纪广场两个小区通过国家建设部审核，获得国家级优秀示范住宅小区荣誉；2004年公司申报国家一级资质企业，再次通过国家建设部审核；公司还在哈尔滨市太阳岛风景区的物业管理招标中成功中标，正式接管风景区的物业管理。
作者系哈尔滨昆仑商城物业管理有限公司总经理