始于战略、行于管理、成于品质
——对深圳四家品牌物业服务企业调研有感
6月底在深圳召开中物协行业发展中心成立大会并参加深圳物业管理协会换届大会期间，对深圳市长城物业管理股份有限公司、深圳中航物业管理有限公司、深圳万科物业服务有限公司、招商局物业管理有限公司（以下简称长城物业、中航物业、万科物业、招商物业）作了两天调研，为他们所取得的突出成绩而振奋。之后我对有关问题进行了跟踪调研和思考，总想找出能代表这四家企业发展壮大的共性东西。想来想去，觉得中航物业汇报中所提到的“始于战略、行于管理、成于品质”最为贴切。
一、始于战略。企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标全面落实并使企业使命最终得以实现的动态过程。长城物业树立了“中华物业管理民族品牌”的企业愿景,以“成为提供物业全生命周期综合性服务的专业机构”为战略目标；中航物业以实现“由劳动密集型向知识密集型转变，服务提供商向服务组织者转变”为战略目标，致力于打造“中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理集成商”；万科物业通过“强化品牌吸引力、细分客户、提升营运能力”的三大战略，进一步提高行业竞争力，将公司愿景定位于“发展成为具有国际竞争优势的物业服务公司”；招商物业全力打造“以产权为纽带、以资产管理为核心、以目标管理为控制手段、以集团化为运作模式”的全国性物业管理专业公司，并朝着科技管家和经营专家的战略目标迈进。四家企业的战略目标各不相同，但都由此确立了企业使命，并义无反顾地向制定的目标迈进。
二、行于管理。一个良好的战略仅是成功的前提，进行优化管理以推行战略实施才是企业战略目标实现的保证。长城物业给我印象最深的一是着力构建由企业理念系统（包括使命、愿景、价值观、承诺等）、战略规划系统、组织行动系统、绩效管理系统四部分组成的管理体系；二是其出色的人力资源管理。通过组织管控体系和组织结构的优化、内部职级体系的评估、宽带薪酬体系的设计、长效激励机制的改进等，有效承接企业战略并培育相应的组织核心能力。通过职员敬业度测评及驱动因素分析、员工能力素质模型（包括核心能力模型、专业能力模型、领导力模型）的建立，在全体职员中营造“尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好成果”的氛围，以最大限度地发挥职员潜能，创造最佳业绩；三是从各项改进入手，推行企业内部管理的持续创新。包括流程创新、成本管理创新、市场发展创新、人力资源管理创新、持股制度创新等，通过持续的改进和完善，以求卓越绩效。中航物业给我印象最深的一是在总体战略目标下，通过每年的主题活动：基础管理年、管理精进年、品牌提升年、战略管理年、协同发展年，以推进目标的落实；二是从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面进行系统战略研究，设定战略目标并逐层分解，以目标管理来强化战略实施；三是从2006年开始，逐步将工作重点向专业管理技能和高科技维护技术，以及严密的组织协调、过程监控体系和物业管理经营策划能力为主的知识、技术密集型专业管理转变，全面践行物业管理服务集成商的运营模式。清洁、绿化等专项服务则由企业组织和落实社会专业服务资源向业主提供。万科物业给我印象最深的一是其出色的人力资源培训工作。万科将职工培训作为企业赖以生存的基石，持续发展的动力，获取成功的保障。通过分级培训架构、各级培训定位、各级培训职责的确定，以及培训流程及管理支撑系统的制定，逾百名经过集团认证的星级讲师受聘和培训课程的精心设计，建立起具有万科特色的人才培养体系，搭建了万科人才培养职通车，打造了万科具有进取精神的学习型组织和能征善战的职工队伍；二是其独特的企业文化。突出表现在“全心全意全为您，责任心与敬业精神是前进的基石，德才兼备、以德为先、一言一行皆品质，团队精神、同心同行，平平淡淡就是错，无功就是过”的万科物业核心价值观，使万科品牌常胜不衰，并能持续超越顾客不断增长的期望。招商物业给我印象最深的是其跨区域的集团管控运作。在组织功能定位上，招商物业总部发挥指导、协调、监督、控制、发展和服务六大职能，各职能部门垂直对应各区域公司实行监管和服务，在战略规划、运营标准、市场定位、企业文化和品牌理念上对区域公司实施统一管控，实现品牌、品质和资源保障一体化管理，形成标准统一、资源共享的平台支撑。同时，总部对区域公司实行在较为开明和合理授权基础上的目标管理，使得各区域公司在目标约束基础上有较大发展空间。
三、成于品质。超前和慎密的战略目标，战略导向下的精细化管理，使得四家企业的管理和服务品质不断得到超越，均取得了可喜的社会效益和经济效益。截止目前，长城物业涉足21个省市，全委托物业管理项目102个，管理面积1640万平方米，年营业收入达2.89亿元。物业咨询项目33个，合同金额1261万元。通过可持续市场发展，成为拥有12家区域分（子）公司和楼宇科技等7家成员企业的全国性专业物业服务机构；中航物业作为高端物业大管家，其业务跨越10省20个城市，管理面积达1123万平方米，年营业额达3.5亿元，年缴纳税金2987万元，并以其卓越管理和服务荣获2007年度深圳市福田区人民政府区长质量奖；万科物业进驻22个城市，合同面积3299万平方米，全委项目121个、1921万平方米，顾问项目19个，面积648.5万平方米，前期项目（已前期介入但未正式接管）35个。业务范围包括物业管理服务、物业管理顾问、培训、房屋中介代理、楼宇智能化设计、施工、园林绿化工程及维护、会所经营管理。仅万科深圳公司的主业和副业年营业额就达2.3亿元；招商物业全资或控股18家区域公司，管理项目分布在全国20多个中心城市，现有在管物业面积1500多万平方米，其中高端项目占比近50％，年营业额达4亿多元。招商物业还利用专业技术优势向智能化领域发展，目前对外提供楼宇管理监控系统、门禁一卡通、停车场管理系统、可视对讲、背景音乐、楼宇自控、综合布线等智能化业务项目多达20多个，由此也取得了可观的经济效益。
长城、中航、万科、招商物业“始于战略、行于管理、成于品质”的经验告诉我们：系统的战略研究、清晰的战略定位、精细的战略规划、严密的战略实施，炼就了这些优秀企业的品牌，让他们能站立行业潮头，在物业管理的航程中乘风破浪乘胜前进。