社区生活方式引领者
——长城物业借力科技革新传统服务模式
对于洞察先机和善于把握的企业来说，“大力发展物业服务业”绝不可能是政府文件中的一句套话。
缘于此，长城物业仍将物业管理作为集团的核心业务。同时，在物业管理周边积极寻求公司新的发展空间，探索社区商务、公寓短租、商业运营、设备维护等新的业务模式和赢利模式，在“成为社区生活方式引领者”的道路上抓住属于长城物业的未来。
物业管理信息化与“云技术”平台
提起物业管理信息化，有人会想到长城物业，这些年长城物业在物业管理行业信息化建设方面也做了一些有益的尝试。
目前，通过CRM系统、PMS系统、呼叫中心三大IT系统，长城物业将基于物业买受人的服务全部置于IT系统中，简化、优化了各项服务流程，并让信息化在物业服务过程中得到了体现。
呼叫中心建立了统一的业务受理途径，来自不同地区、小区的客户只要拨打一个电话，就能享受到同等、质优、快捷的服务，这种方便性将使客户省心、放心和舒心。
通过CRM数据库，员工在接入客户电话时，就会弹屏提示该业主的相关信息，让物业管理真正做到服务在“心”。通过这一系统，服务人员还能跟踪整个流程，使得客户需求及时准确得到回复。
在PMS系统中，员工巡检过程中的数据自动存储至系统数据库中，该系统就会根据设备的即时参数自动为设备进行“把脉”，并生成设备的“电子病历”，任何维修人员只要进入系统，就能做到对设备的特性、状况能够随时掌握，不会因员工的流动而造成管理的“脱节”，更减少了这项精密工作中的人为因素，最大程度保证了工作的可控性。
除此之外，长城物业还正在努力发展自己的“云技术”。未来在云技术平台上，物业服务企业将可以为业主提供一整套信息化生活服务方案，通过这个平台，业主可以在“云端”选择所需要的服务，并查看其进度，与物业服务企业完成网络上的沟通与反馈，并进行物业费缴纳等操作。这也真正体现云技术的核心价值——用技术带给人们更加便捷和专属化的生活方式。
拒绝大公司病——“阿米巴”的疗效
长城物业原来一直实行集团、城市分公司、管理处三级的科层式组织架构，但在发展过程中发现，要对项目所在的二十多个城市进行管理，一个管理处就要承担城市、集团的管控成本。后来集团虚化了城市分公司的作用，成立区域公司，实行集团、区域公司、管理处的三级架构。但是这样也出现一些问题，虽然成本有所减少，但是管控的效率也有所削弱。
这种问题想必行业中一些大型企业也或多或少都会面对，采取的应对方式也各有不同，长城物业主要采取的是日本经营管理大师稻盛和夫提出的“阿米巴”经营法来重组内部管控。
链接：“阿米巴经营”的核心思想是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造认同度、参与度双高的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
长城物业的“阿米巴计划”，最主要的工作有两个方面：一是组织结构由传统的刚性金字塔结构向柔性化组织结构的变革；二是构建管理处员工尤其是责任人的经营者意识，这也是“阿米巴计划”的核心工作。
集团下属有三个运营中心，分别是物业运营中心、地产运营中心、社区运营中心，物业运营中心负责整个“阿米巴计划”的推进。在物业运营中心里设有运营内审部，负责在每个城市建立一个城市公司，但是这个城市公司是一个派出机构，相当于政府驻派某地的办事处，这个机构通过一整套的程序、工具和方法，负责对所管区域进行运营监控，监控内容包括服务品质、经营质量等内容。运营内审部采集到的数据会在全国两百多个管理处中进行排序，年底时进行星级评定。另外也会在部分小区选取部分业主作为神秘顾客，他们每月定期向公司提供一份暗访报告。
长城物业的阿米巴计划，现在只是开了个头，前面还有更长的路要走。此举对区域公司的冲击较大，区域公司的管理层变成了一个服务平台，必然会削弱其管理层的权力。严格执行阿米巴经营也并不是一件容易的事，纯粹的阿米巴经营，是为了培养经营者，调动员工积极性，而现在长城物业还主要把数字化经营放在第一位。另外，在结果的使用上，长城物业会将经营成果与员工收入直接挂钩，而纯粹的阿米巴经营是反对这一点的。在长城物业的试验过程中还存在一些问题，但作为“第一个吃螃蟹”的企业，长城物业已经在内部达成了一致的意见，公司有信心实现其终极目标。
要么创新，要么死亡
“要么创新，要么死亡”这是全球最著名的管理学大师之一托马斯·彼得斯的一句名言。长城物业的创新，是建立在公司成立二十余年来对于物业管理行业发展持续的探索上的。目前来看，长城物业认为对行业发展影响较大的商业环境因素有两点，其一是物业运营要素成本尤其是人力资源成本快速上涨所带来的物业服务企业生存空间不断被挤压的趋势。它将使物业管理竞争格局重新定义，适者生存的自然规律将一定程度上加速整个物业管理行业由杂乱无序向集中化的模式转变。二是科技快速发展尤其是移动互联网的发展必将改变许多商业组织生存与发展方式，也必将改变人们的生活方式。这为物业服务企业生存与发展带来新的希望和机遇。这些正在快速发展的主要科技包括云计算技术、移动终端技术、GPS定位技术、二维码识别技术等等。
面对上述环境因素，长城物业进行了很深入的思考：企业运营要素成本尤其是人力资源成本快速上涨的变化趋势将在哪些方面影响我们的企业？我们如何顺应这种变化趋势？
科技快速发展尤其是移动互联网发展的变化趋势将如何影响社区消费者的需求？将如何影响我们的业务模式和赢利模式？我们如何运用这样的变化趋势？
长城物业的回答是：在未来相当长时期内，继续通过应用科技改进传统物业服务模式、建立物业服务成本与物业服务收入良性调节机制和大力拓展物业服务周边业务是长城物业应对环境变化趋势的战略选择。未来长城物业将借助高速发展的科技以纵向“泛升级”和横向“泛转型”的方式驱动公司持续发展。
所谓纵向“泛升级”是从细节入手并借助现代科技突破性地改进传统物业服务模式，提高物业服务效率，实现公司内涵式的突破性发展。这包括：1.从粗放运营模式升级到精细运营模式；2.从形式酬金制升级到实质酬金制；3.从劳动密集型组织升级到科技密集型组织。
而横向“泛转型”是通过洞察顾客多样性需求和消费体验，在物业管理周边进行系统性服务创新，实现公司外延式的突破性发展。
作者系长城物业集团股份有限公司总裁