文_王兆春
工匠精神是当下热门话题之一，从日本到德国，从中国的古代到近代，不少匠心独具、追求极致的个人案例被发掘出来。事实上，企业中从来不缺乏能工巧匠的少数个人，但是正如彼得·德鲁克所说的“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”，如何让众多普通员工做出能工巧匠般的产品和服务，即打造企业工匠精神，对于物业管理这种劳动密集型行业来讲，才更具有实质意义。
企业工匠精神不同于个人修为 谈到工匠精神，人们首先想到的往往是一个人苦心孤诣、锲而不舍的画面。对产品和价值的自信、对品质的追求、对技艺的坚守、对信用的珍视、对传承的信仰，以及这一切所依赖的自律和勤奋等，构成了中国式工匠精神的文化内涵。换言之，人们谈到工匠精神，更多强调的是个人修为，属于个人品格甚至于道德层面的东西。
王石在对物业服务企业的演讲中，谈到“工匠精神”时提到了两个人，一个是曾任中建总公司总经理、中海集团董事长的孙文杰，另一个是当年把红塔集团打造成全国第一烟企，年逾七旬又开始种橙，十年后种出中国最好的冰糖橙而名动全国的褚时健。作为王石口中“工匠精神”的代表人物，这两人都并非传统意义上的个体工匠，并非以一己之力精雕细琢出某一个产品，而是以企业掌门人的身份，带领一个团队做出了出色的产品。
另一个世界级的工匠精神代表人物、日本的稻盛和夫，已近八十高龄时临危受命，接任日航会长，并声明不带任何管理团队过去，几乎是以一己之力，用600多天时间就让日航起死回生。据说，稻盛和夫到任后不久，一贯思想意识涣散、各自为战、官僚化严重的日航员工连眼神都变了，全体员工都主动开始反思如何改进服务，观察并满足乘客的需求，在准点率的提升方面以分甚至秒作为计算时间的单位，把日航的准点率做到全世界第一并保持至今。
在今天，具有工匠精神的产品和服务也有很多，如华为、苹果、阿里巴巴、微信、京东、海底捞等，分布在各行各业。这些产品和服务都不是个人所为，而是企业的团队协作的成果。 上述这些例子都说明，企业工匠精神不等于个人工匠精神的简单加总，而是取决于个人修为之外的其他因素。
打造企业工匠精神的策略与方法 德鲁克说，一个组织不可能比它的员工做得更好。对于一个企业来讲，具有工匠精神的个体员工代表着产品和服务的最高水准。中国物协会长沈建忠提出“成功的企业一定不能缺少有匠人气质的一线员工”，也是这个逻辑。但是如何使工匠精神成为企业的标签和文化，从而打造出具有工匠精神的团队，则需要管理层面的策略和方法 1.全方位的支持系统 美国爱玛客公司是中国配餐行业的隐形冠军，曾为北京奥运会提供配餐服务。当时爱玛客公司指挥着来自全球的7500人组成的跨国联合体，向全世界运动员和教练提供了350多万份餐点，高峰时期一天就得准备10万份。爱玛客将这一骄人战绩归结为流程为王的强有力的供应链、培训和基于标准化流程体系的支持系统。
爱玛客的这一经验总结印证了“质量管理之父”戴明的观点，即引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而非员工。许多物业管理品牌企业已经认识到这一点，从各个方面为基层员工提供支持，并显著提高了服务的效率和质量。
正所谓“工欲善其事，必先利其器”，一百多年前，科学管理之父泰勒提高铲挖工人效率的方法之一，就设计开发出最适宜的工具，使其标准化、系列化。今天已成为移动终端App支持员工现场工作的标准做法。工作反馈和奖惩方面，万科有服务抢单系统和内部合伙人制，彩生活有E维修服务平台，等等。
正如泰勒在一百多年前所认识到的那样，不能完全依靠员工自发地凭经验行事，“积极性+激励”的模式应该转变。管理者必须从任务、方法、工具、人员、训练、环境、反馈和奖惩等各方面，为提供统一的系统性支持，从而确保每一个普通员工都能有出色而稳定的工作表现，这是打造企业工匠精神的基础。
2.以成果为导向 六十多年前，彼得·德鲁克在书中讲过一个关于三个石匠的故事。有三个石匠被问到他们在干什么，第一个回答说：“我在谋生。”第二个说：“我要做全国最好的石匠”。第三个抬起头，注视着远方说：“我在建一座教堂。”在这里，第三个石匠体现了工匠精神，因为他始终关注成果，而非单纯的技能或者个人的利益。当员工只埋头完成任务或者沉醉于自己的技能之时，工匠精神就消失了。聂耳和冼星海在专业技巧上未必是当时音乐界水平最高的，但是在成果和贡献上，他们比任何其他音乐家都出色，是当之无愧的工匠精神。 好的工匠是以产品说话的，工匠精神要体现在最终成果上。对于物业服务来讲，工匠精神要以服务说话，要体现在顾客的体验和认可上。在实际经营管理中，工匠精神讲的是精神，要的是结果。服务品牌的美誉度来自细节，短期看很多努力可能会变成无用功，但是长年累月的付出，顾客肯定能感受到。也就是说，以成果为导向的过程管理是物业服务企业打造工匠精神的基本路径。
3.聚焦与集中 有经验的工匠深知“千招会不如一招熟”的道理，要想出精品就必须坚守本行。
同样逻辑，一个物业服务企业要想靠服务品质建立竞争力，也必须聚焦和集中，而不是分散。这两年跨界经营、多元化发展成为行业讨论热点，物业服务企业占据地利优势，看似可以掌控和利用的资源的确很多，但是，每个企业都不可能成为全能选手，“全能选手之路”实际上是一个比较危险而又充满诱惑力的做法。 今天物业管理行业已经步入高度专业化竞争的时代，每一个企业领导者都要思考并清晰回答三个基本问题，“我有什么”、“我要什么”、“我应该放弃什么”。企业必须集中资源在优势业态和优势业务上，而果断放弃那些看似有利可图但是自身根本没有能力或者没有精力去做好的业务。换言之，抵制诱惑是打造企业工匠精神的基本要求之一。 聚焦和集中策略之所以很重要，还因为这将影响到员工的状态。所谓君子藏器于身，待时而动，优秀的工匠总是在平时苦练内功，不断积累，厚积薄发。观察一下不难发现，在一个什么项目都想接，四路出击而缺乏主攻方向的企业里，员工平时不知道该在哪个方向去学习和积累，变成了走一步看一步的状态。而在优势业态和优势业务方向明确的企业里面，员工非常清楚该做好哪些准备，学习的方向性、主动性和有效性都明显提高。
4.愿意为顾客而改变 谈到工匠精神，人们往往把注意力集中在工匠精神的执着、坚持和一丝不苟上。但这只是硬币的一面，另一面则是，一个优秀的工匠总是对顾客需求极为关注，深刻洞悉如掌上观纹，对顾客需求变化极为敏感，为了获得顾客满意而愿意做出改变。 一个具有工匠精神的物业服务企业也应如此，执着于服务品质而不拒绝改变。今天在各个专业市场中风生水起、领先同行的品牌企业，还有那些崭露头角的后起之秀，无不在过去几年中做出了巨大的改变，而且是主动为顾客而改变，甚至先于顾客而变。反观那些画地为牢、拒绝改变的企业，无论当初在本地市场或者区域市场上如何风光，现在都处于被边缘化的境地，如果他们继续拒绝改变，那么将难逃最终出局的命运。
今天，物业管理行业正经历三十多年未有之大变局，房地产企业纷纷转向，物业服务企业纷纷转型，还有众多的互联网企业、专业服务公司和风险投资机构想方设法闯入物业管理的领地。这一切的背后，都是顾客需求变化形成的巨大风口。执着而不僵化，顺风而行，顺势而为，是打造企业工匠精神的不二法门。
5.尊重无可替代 今天物业管理的一个现实情况是，“下级不会的事情上级可以解决”的假设不再成立，一个管理者往往完全不懂下属的专业工作，外行领导内行成为一个管理常态。而一个外行领导想要领导内行下属，并使其做出卓越绩效，靠的就是“尊重”二字。
军队政治工作的三大原则：第一是官兵一致，第二是军民一致，第三是瓦解敌军。这些原则要实行有效，都须从尊重士兵、尊重人民和尊重已经放下武器的敌军俘虏的人格这种根本态度出发。”这些论断的正确性已被历史所印证。
企业管理也是如此，要让员工全力以赴、精益求精，来自上层的尊重至关重要。戴德梁行项目的一个保洁员，发现有人在物业管理区域抢劫时，挺身而出，身中一刀仍不放手，最终合力把抢劫者抓获，原因竟然是因为总经理每次经过大堂时，都以很认真的态度和语气称赞他把地扫得很干净，这让他觉得公司如家，有人在家里捣乱就得管。
对员工的工作价值认可不够，对员工的尊重不够，是行业较为普遍的一个现象。这不单单是管理层的个人修养问题，更是企业的管理短板问题。“虽负贩者，必有尊也”，尊重是无可替代的，要打造企业工匠精神，这一短板必须补上。
结语
物业管理行业发展到今天，草莽时代已经过去，机会主义者必然被淘汰，接下来是精耕细作的时代。谁能够在精耕细作上做得更优秀，谁就能获得未来的竞争优势，这其中的关键一环就是建立企业工匠精神，打造一支具有工匠精神的团队，建立一个具有工匠文化的组织。作为一个劳动密集型的行业，工匠精神不应只是成为少数员工的品格亮点，而应成为全体员工的行动共识，成为企业的发展基石和品质哲学。
◇ 作者系中国物业管理协会行业发展研究中心研究员、广州东康物业管理有限公司副总经理