只有统一标准，才能快速发展。物业服务企业的每一个管理项目都需要相对独立的团队进行管理与服务，传统的传帮带方式，明显已经无法满足现代企业快速发展的需求，唯有进行管理与服务的模块化、标准化建设，才能够快速复制，以有效地支撑企业快速发展需求。上海东渡物业管理有限责任公司（下简称“东渡物业”）作为一家总部在上海、项目分布在全国各地的总部型物业服务企业，自成立以来，坚持走标准化发展之路，使企业实现了快速发展。笔者结合东渡物业实践来谈下物业服务企业如何制定标准、落实标准和检验标准。
制定标准遵循七项原则
东渡物业自成立之初，就开启了标准化建设的探索之路。不过，起步阶段的探索，出发点更多在于规避法律风险，维护企业利益。伴随着公司管理规模扩大，团队人数不断增长，管理制度的数量在无序和杂乱中无限增加。我们明显感觉到客户不满的增加，为提高业主满意度，我们根据公司情况，在ISO9001/ISO14001/OHSAS18001三标一体标准框架下，开启标准化建设工作。
东渡物业的标准化建设工作主要遵循以下7个方面的原则：一是统一思想，公司标准化建设工作在某种程度上讲，涉及到公司的生存与发展，必须统一全体员工的思想，让员工有参与感；二是结合公司实际情况，充分考虑东渡物业上级公司管理要求，深入思考和梳理已有管理习惯，集体总结企业文化、优势与劣势，提炼东渡物业核心竞争力和产品特色，保证制度合理性；三是客户导向，始终以客户满意为追求，在标准和流程设计过程中，坚持客户导向为基本原则，保证标准化建设的有效性；四是系统思维，三标体系不只是管理物业服务人的独立系统，必须和公司财务管理、人力资源和行政系统等有机结合，才有持续生命力，才能避免“两张皮”现象；五是持续改进，东渡物业首先完成了ISO9001质量管理体系的建设，让员工适应体系运行的基本规则，将工作标准养成为工作习惯，将公司标准融入员工行为习惯中，在两年良好运行基础上，东渡物业又进行了ISO14001、OHSAS18001融合的三标一体管理标准的升级建设，在标准升级过程中，员工在思想接受度方面显著提高，重点工作放在了环境管理和职业健康以及安全管理专业知识与标准方面；六是高标准定位，东渡物业认为，关注现状是基础，高标准定位是目标，仅仅针对现状进行标准化建设，是无法提高服务水平的，必须开放心态，直面残酷的现实，放眼未来，聚焦发展，对标优秀企业；七是把握好繁与简以及标准化与个性化的关系，标准化建设应该是对日常管理习惯、未来发展方向的高度提炼和精简，通过总结、梳理和提炼，挖掘出公司最根本的管理要求，让各岗位员工更聚焦关键工作内容，也能让他们的工作表现更优秀。在把握个性化与标准化的关系方面，东渡物业认为，标准化的重点在于“道”，而非“术”，重点在于公司核心标准以及管理标准，具体到某一个项目和某一个个性化事件，应该留有发挥空间，更要考虑员工创意发挥的空间，甚至鼓励。
落实标准是标准化建设的灵魂
高标准是高质量的基础，而把标准落到实处则是标准化建设的灵魂，再好的标准如果得不到执行，也等于零。为了保证标准化工作价值的实现，我们在贯彻执行中也采取了诸多办法。
首先是领导带头。公司自上而下重视标准化体系建设、运行和维护的每一个步骤和节点，由公司领导带头，避免形式主义，避免“只许州官放火，百姓不能点灯”的行为。当遇到下属请示时，应要求下属查阅制度规定，并鼓励下属有规定从规定，无需汇报请示。同时，公司坚持公开透明的管理机制，管理行为越公开，判断标准才能越公正，管理决策才会越公平。其次是坚持法治思想，当上级的指示和公司的标准及规定发生冲突时，必须按照标准及规定执行。即使标准及规定不够完善，那也是下一步改进和完善标准的契机。再次是完善新老衔接机制，坚持“新人新办法，老人老办法”的原则，如遇新的管理标准无法全面覆盖管理范围、管理人员时，无须操之过急，用历史的眼光审视其合理性，针对历史问题，可以在一定范围内保留原标准，逐步过渡到最新标准。最后是对“三标”体系的理解与执行进行严格考核，贯彻标准，除了常规管理和执行外，东渡物业还有诸如内审、管理评审、外审等规定动作。
此外，随着社会经济和科学技术的发展，互联网及物联网技术的飞速发展改变了人们的生活方式，客户的物业服务需求也持续发生着变化，对物业管理标准化建设提供了更好的解决方案，也对企业发展提出了更高的要求。因为科技赋能让标准化的落地执行变得更为简单，通过技术运用优化作业流程，降低成本，提高管理效率，东渡物业启动了办公自动化系统升级优化工作，将流程审批、预算管理和税务系统联通，保证了数据的统一性，减少了一线同事的工作步骤。
客户认可是检验标准化建设成败的唯一标准
物业服务企业的标准化建设，主要聚焦管理标准、服务标准，并通过有形的制度落到实处。标准化建设是一个持续积累、持续改进的过程，但是检验标准化建设成功与否的标准是什么？则需要从建设之初就进行思考和总结。
首先，要有正确的标准化建设目标。标准化建设绝不是为了建设而进行的自娱自乐的行为，更不是为了自我标榜和宣传的噱头，而是为了提高效率，提高质量，进而提升企业管理服务水平，创造利润，推动企业快速发展。标准化建设成果的检验标准应该从客户角度进行思考、分析、总结和完善。客户认可是检验标准化成果的唯一标准。通过我们的标准化建设，实行标准化管理，调动全体员工为业主提供标准化的管理与服务，其效率、质量是否能够得到客户的认可，是判断标准化建设成功与否的唯一标准。如果通过标准化建设不能带来客户的认可，或者客户满意度持续下降、收缴率得不到保证和提升，就必须进行反思和改进。
其次，上下游供应商和员工的认可度。物业服务企业属于劳动密集型企业，管理服务过程涉及多方力量和资源的整合，离不开上级单位的支持、员工的认可、以及合作供应商的配合。物业服务企业的标准化建设一方面不能和上级单位的管理理念、价值标准相违背，应保持高度一致，并结合自身行业特点进行设计，同时，要加强员工特别是管理团队在标准制定工作中的参与度，既可以保证标准化建设与公司实际情况的匹配度和适应性，也能调动员工积极性、培养员工参与感，进而主动执行标准，保证公司标准化成果的落地。从合作伙伴和供应商的角度来说，也要通过合同约定的形式，将公司的标准化成果进行固化，同时应加强日常的沟通和监督，以保证标准化管理及服务的持续性和稳定性。
再次，标准化建设也应与时俱进，持续改进。在时下这个日新月异的时代，唯一不变的就是变化。只有符合公司目前客户需求、符合时代发展需要、符合公司当前状况的标准才是有效的。作为公司的主要管理者，既要关注社会经济与技术的发展，关注行业政策和发展方向的变化，更要有与时俱进，持续改进公司管理服务标准的决心。总之，物业服务企业的标准化建设之路，只有起点，没有终点。
作者系上海东渡物业管理有限责任公司总经理