谢家瑾：做“中国最具公众物业管理竞争力企业”
——谈明华物业的成功和辉煌
一、明华物业的基本情况
上海明华物业管理有限公司（简称明华物业）成立于1992年8月，隶属于东亚联合控股集团有限公司(简称东亚公司）。目前管理物业项目37个，总面积954万平方米,2010年主营业务收入2.19亿元，主业利润2500万元，总资产1.38亿元，净资产4862万元。
二、明华物业的四个发展阶段
东亚公司的前身是黄浦区房管局下属的房屋大修企业，1992年上海原房管体制实行了政企分开，东亚公司被推向了市场。在企业全面转制的变革中，时任东亚公司工会主席顾凤惠带着5位同事和10万元启动资金成立了明华物业公司，经历了艰苦创业到腾飞崛起的四个发展阶段。
第一阶段靠动拆迁业务的承接，完成企业资本原始积累。创业初期的明华物业一无资本二无项目，但抓住了如火如荼的上海城市建设所展现的商机，利用自身优势，先后承接了三十余个旧城改造项目中的动拆迁业务，收入占该阶段公司业务量的90%，成为创立初期企业主要利润来源，也由此完成了资本的原始积累。 第二阶段靠主营业务的回归，闯入上海物业管理行业第一方阵。随着旧城改造的渐次完成，动拆迁业务逐渐萎缩，而城市管理与开发建设并重的态势逐步显现。明华人果断地作出由主要承担动拆迁业务向物业管理主业回归的决策，并把目标明确定位在迎头追赶以陆家嘴、东湖、锦江等一批行业排头兵，尽快进入上海物业管理行业第一方阵。经过6年的历练，管理面积愈80万平方米，并拥有了坐落在外滩的最高建筑物——光明大厦、繁华商业街淮海路1号的柳林大厦和上海早期建成的5A智能大厦——新黄浦大厦等一批初期代表性项目，于2003年成为上海第一批获得物业管理一级资质的企业。
第三阶段靠公众物业管理的开拓，走上与众不同的企业发展之路。上世纪末，明华物业凭着敏锐的市场洞察力，认识到如果不突破常规，难以形成自身的核心竞争力。在1999年通过签订风险经营管理合同，毅然接下上海市政府出资建造，通过“以馆养馆”运作方式推向市场寻求管理单位，被各方面认为存在较大经营亏损风险的上海城市规划展示馆的管理。事后的成功证明，当初这个敢为人先的举动不但为企业赢得了良好的经济效益和社会效益，而且由此实现了公司从传统物业管理向公众物业管理跃升的转型。
凭借对规划馆项目成功管理的经验和声誉，使明华物业之后获得了上海科技馆和为APEC会议、亚行年会、非行年会、六国峰会等国际顶级会务服务，以及国内神五、神六、神七等大型展览提供保障服务的宝贵机会，并培养出了一大批公众物业管理骨干，由此明华物业也走上了一条主营“公众物业管理”的快速发展之路。先后承接了磁浮列车龙阳路站、上海国际赛车场、上海旗忠国际网球中心、上海大剧院、上海音乐厅以及上海自然博物馆、上海交大体育馆、昆山科技博览中心、宁波城市规划馆、武汉城市规划厅等一大批上海以及外省市的大型公众物业项目。2010年底，公众物业项目面积在明华物业在管总面积中所占份额已达92%。
第四阶段靠世博会中国馆管理的中标，打造了明华物业的品牌和辉煌。2002年，当中国申博成功的消息传来，明华物业就把进军世博会当作公司下一个战略目标，并于2005年派出干部参加世博局组织的赴日本考察爱知世博会的服务经验。公司2008年毅然停接一切大型项目，为迎接世博养精、蓄力、聚神。同年，公司将3名骨干派驻上海世博事务协调局，提前参与世博会运营管理。在2009年世博会场馆的物业管理招标中，明华物业凭借为中国馆管理度身定制的出色标书，以其综合实力在激烈的竞争中夺魁中标，随后又乘胜赢得了世博绿地公园和世博城市足迹馆两个项目。在世博会开园的184天，明华物业服务管理的三个场馆共接待中外游客3000多万人次，为来自246个国家、地区和国际组织的领导人、国家元首和政府要员近38万人次提供了VIP服务。没有出现一起重大人员伤害事故，没有一起重大责任事故，设施设备保障实现了零故障，由此获得了社会各界的高度评价。明华物业共荣获各级集体和个人荣誉近2000项，其中国家级荣誉9项，顾凤惠、蔡庆等两人获党中央、国务院颁发的“中国2010上海世博会先进个人”奖，顾凤惠总经理还荣获了“全国三八红旗手标兵”、“中国优秀女企业家”、“全国杰出创业女性”等荣誉称号。
世博会中国馆等项目的胜利获取及成功运行保障，让明华物业的公众物业管理服务进入了崭新的发展阶段，奠定了在全国公众物业管理领域的领先地位。
三、明华物业的成功经验
回眸明华物业的发展和成功，感受最深的是以下几点：
一是强烈的市场意识。无论是创业初期的动拆迁业务开展，还是及时回归物业管理主业，以及后来从传统物业项目管理果断转型为公众物业管理，每一次市场定位和战略转型，都体现了明华物业独到的市场意识和敏锐的战略眼光。他们总能踏准市场节奏、扣准时代脉搏，这在企业的发展中起到了决定性的作用。
二是成功的商业模式。我在“谈创新商业模式”卷首语中提到，成功的商业模式具有的特征之一是要能提供独特价值，它可能是新的思想，也往往是产品和服务独特性的组合。我还引用了有关文章对商业模式设计五步法则的归纳：一是找到未被满足的需求；二是战略定位，确定价值主张；三是建立赢利模式；四是价值链整合，形成核心竞争力；五是正确的实现形式。以上这些，在明华物业的成功中都得到了最好的印证。
三是高超的捕捉机遇能力。明华物业的成长与发展，既依托了国家改革开放的“天时”，又抓住了近十年上海城市建设迅猛发展和承接世博会给企业带来的可贵商机。他们提前3年派干部赴日本考察爱知世博会的服务经验，还专门出资邀请日本专家前来上海就世博会管理作专题讲座。在世博管理项目招投标之前，他们将公司骨干派往上海世博事务协调局支持工作，提前参与世博会早期的运营管理，这对明华物业深度了解世博会运作模式和有关项目各类信息，最终能在中国馆管理的项目投标中一举夺魁起到了重要作用。我们不能不佩服明华物业高超的捕捉机遇能力，从中也再次认识到：机会总是留给那些有准备的人的。
四是精湛的服务品质。明华物业将服务品质视作企业生命线，“明华就是品质的保证”已逐渐被各项目业主方认可。由此，老客户带来了新客户，新客户又成了老朋友；老项目得以续签，新项目不断承接。公司的业务发展犹如滚雪球一般越做越大，从而为实现企业的可持续发展打下了坚实基础。
五是项目和人才优势叠加的制胜法宝。明华物业众多的优质项目吸引了业内外优秀人才，并为人才锻炼和成长提供了平台。骨干队伍的逐渐成熟和业务水平提高，又使项目管理质量不断得以提升，为企业创造了获得更多优质项目的条件。由此形成的优质项目和优秀人才互相转化的良性循环局势，使公司的市场竞争优势不断得到叠加和提升。
明华物业把企业文化的核心价值观定位在“快乐服务、追求卓越”。总经理顾凤惠倡导“在明华，员工应该享受到成长的快乐；客户应该享受到服务的快乐；合作伙伴应该享受到双赢的快乐”。在这样的追求下，明华物业正在成为“中国最具公众物业管理竞争力企业”，他们的目标已经瞄准在打造基业长青的百年老店上。我们完全有理由相信，明华物业会有更加辉煌的明天。◇