服务的市场价值重塑
——国贸物业服务转型升级探索
温家宝总理在其今年的政府工作报告中提出了大力发展物业服务业，对于刚刚历经改革、致力于物业服务发展的深圳国贸物业管理有限公司（以下简称“国贸物业”）而言，可谓正当其时。
2007年，深物业集团重归国企序列，新的管理团队开始谋划企业改革、建设与发展，并向上级提出了《国贸物业改革建设、发展建议书》，建议书全面分析了行业特点，系统提出国贸物业转型升级的具体实施办法，也提出了一系列治理公司的意见。该建议书很快得到了集团高层认可，由此，围绕物业服务转型升级，国贸物业进行了一系列的实践。
三项制度改革
按深物业集团统一部署，国贸物业完成了公司劳动、人事、分配制度改革。在国贸物业，三项制度改革可以说是一场调整员工利益、触及员工思想灵魂的改革，涉及企业的方方面面。
所幸的是，公司团队在董事长的率领下，坚持以市场化为价值导向稳步推进，分步实施，克服一切阻碍与困难。以前所未有的意志与果断，在规定时间全面完成改革任务，使国贸物业这一以基建工程兵为主要群体的公司重新焕发生机。
三项改革后，公司的组织架构更趋合理。人员更加优化，干部能上能下，薪酬能升能降，人员能进能出，尤其是干部选拔上，引用了竞争机制，公开、公平、公正，通过竞聘形式公开选拔优秀中青年干部到核心岗位上来。原43名中层优化为24名，93名员工选择拿补偿离开公司，公司为此支付补偿金达2000多万元。通过强力推进，各项改革工作完成，国贸物业脱胎换骨，从机制上保证了国贸物业服务转型升级的完成。
十二五战略规划
三项制度改革完成后，公司团队抓住改革后的大好契机，强化内部管理工作，在节能降耗、提高人均效能，以及发展高端物业服务项目等方面，不遗余力，寻找突破。
然而，改革之后的公司面对的是战略模糊、发展目标不清晰，公司理念缺位，员工没有长远目标等一系列问题。为此，公司领导团队认真研判了行业形势，认为社会总体成本上涨是不可逆的。在项目物业费涨价难的情况下，如何实现企业可持续发展，必须要对国贸物业重新审视，分析内外部形势，尤其是梳理出公司优劣势，集中团队智慧起草一份纲领性文件。
由此，公司成立了战略规划领导小组，通过与咨询公司的合作，于2010年底，历时8个月，全面完成公司十二五战略规划，提出了打造受社会尊重的物业服务企业作为公司愿景，通过员工至臻服务、至善管理，实现公司各项经营指标翻一番，公司跻身于中国物业服务企业第一方阵的目标。
2011年，是公司执行五年规划的第一年，公司各项工作都全面完成了规划要求，并在经营上有一定突破，公司总收入达2.1亿元，深圳以外公司的发展也取得骄人业绩。为华为、迈瑞等高科技项目服务的市场份额增加。服务水平得到较快提升。至此，国贸物业的发展步入了快车道，物业服务转型升级取得一定成效。
务实的管理
战略规划的制定，在国企往往变成应付上级检查的由头，在国贸物业则实实在在动员与执行。
首先，为使战略规划落地，加深员工理解，国贸物业先后推动系列务实的管理动作，为物业服务转型升级创造基础条件。比如，国贸物业及时提出物业服务百日提升活动，由公司品质部制定实施方案，设计具体的标准，依时考核验收。活动开展加深了员工对服务转型的理解与支持，理解了市场化就是要关注客户感受，通过活动开展，使规划深入人心。
其次，开展创国贸大厦标杆项目，国贸大厦作为中国第一个超高层建筑，经过近三十年的运行，设施设备开始老化。在这样一个老项目创标杆，何等困难？然而，国贸大厦管理团队没有畏惧，先后多次走出去向先进项目学习，提出了具体的16个对标点，并对每个对标点的关键成功因素予以分析、提炼，找出方法。历时两年，国贸大厦创标杆项目得到专家组验收。通过创标，我们收获了一条可贵的经验：刚开始不理解，甚至抵触的老员工，通过学习、参观和反复培训，一线员工慢慢意识到创标的意义，学会了一些先进的工作方法，自觉参与其中——他们主动从废旧材料中找出可用物品，制作工具箱、工具盒，休息椅等物件，就连原来杂物随处摆放的旧习也改掉了。通过创标，也增强了员工的荣誉感，班组的风气为之逆转，抱怨改革的员工越来越少了，计较得失的人开始关注公司发展了，思想的改变是本次对各项工作完成后的最大的意外收获。
再次，针对国贸大厦设备老化问题，国贸物业根据大厦设备的使用寿命，引用TPM预防维修的理念，科学、合理安排了大型设备的改造，经与业主沟通，选择中央空调作为首先改造项目。通过专家评审，改造预算2400万元，其中主机及辅助设备1400万元，需大厦业主自筹，末端部分由业主出资改造。在业委会和街道的大力支持下，经过业主大会的程序，通过了中央空调彻底改造方案。改造方案通过后，我们抽调技术骨干成立改造小组，截至2012年4月，业主分摊资金征集1200多万元，项目改造工作顺利推进，目前设备安装已经完成，主机已开始运行效果非常好，改造工程取得成功。通过中央空调改造，为公司大型设施设备改造积累了丰富的经验，成为公司物业服务转型升级的核心业务。可以说，做好既有建筑的设施设备的改造，才是物业服务转型升级的根本，国贸物业在大型设施设备改造上积累的经验，将进一步提升企业的竞争力，并促进企业创新盈利模式探索新路。
竞争力提升
2012年是国贸物业战略规划的“竞争力提升年”。通过体系梳理、流程优化，内训师制度建立，内控手册完成，国贸物业的企业治理水平将再上一个新的台阶。
在2011年中国物业管理改革发展30周年大会上，国贸物业被评为中国物业服务百强企业之一，排名52位。作为深圳市的国企方阵企业之一，这一排名值得自豪。
然而，我们也清醒地看到，我们与先进企业的差距在日益加大，行业竞争将更加激烈，新一轮的行业洗牌中能否占据先机，我们还没有绝对取胜的把握。同时，从社会经济来看，社会总成本上升的趋势不会改变，行业面临的成本压力等难题难以短时间消化；从企业内部看，我们的服务产品质量还有待提高，核心竞争力需要整合。
为此，我们将2012年的工作重点列为全面梳理公司三体系，对内部管理流程优化，建立内训师制度，完成公司内控手册。
事实上，早在2011年下半年，国贸物业就开始了公司体系梳理工作。目前，此项工作正在全面推进，已完成任务的30%。此外，我们通过对项目的价值精细分析，提出了项目分类管理办法：把资源投入到优质物业项目中，进一步扩大优质物业项目的市场份额；对价值低、社会影响面大的项目，则按程序调整物业服务费价格。通过对项目的精细化管理，精细化核算成本，进一步总结调费的经验，探索低成本运作模式，以期最终形成按市场规律调整价格的机制。这方面的工作已有一定突破。
客观来说，物业服务转型升级和其他业态不一样。物业服务是立足于既有建筑维护的基础之上，通过企业竞争力的提升和市场价值的合理回归来完成企业转型升级的。其中，绝对不能忽视的是，还要通过管理与技术水平的改进和优化，实现物业服务企业的可持续发展。
作者系深圳市国贸物业管理有限公司党委书记、副总经理